A liderança agressiva está em alta, mas executivos inteligentes preferem estratégias mais eficazes.

O que mais me surpreende nos locais de trabalho em 2025 (em setores competitivos) é a persistência de estilos de liderança baseados em gritos, negatividade e em culpar subordinados. Chefes difíceis sempre existiram, é claro, mas eu imaginava que eles começariam a moderar seu comportamento quando os funcionários pudessem expô-los on-line. Aparentemente, não foi o que aconteceu. O tiktoker Ben Askins, que tem 850.000 seguidores, está fazendo sucesso com histórias de chefes terríveis enviadas por seus expectadores. O resultado, é um conteúdo de cair o queixo.

Embora esses comportamentos façam com que as equipes ajam rapidamente e alcancem resultados (é claro que fazem isso!), no longo prazo geram raiva, desmotivação e problemas de saúde mental nos afetados. Um ensaio recente publicano no “The New York Times” intitulado “A América está aprendendo a lição errada com o sucesso de Elon Musk” e assinado pelo psicólogo Adam Grant, oferece uma explicação e provas – caso você precise – de por que líderes que cultivam uma cultura do medo e críticas não obtêm bons resultados. Mesmo que você não se importe com funcionários “sensíveis”, descontar nos outros é péssimo para os negócios.

Está claro que a maioria dos líderes empresariais assume cargos de liderança por razões positivas, até mesmo nobres. Mas, o que faz com que alguns desses humanos inteligentes e excepcionais adotem comportamentos degradantes? Analisar “o que está por baixo” nos dá uma chance de entender o problema, o que é, como qualquer terapeuta nos diria, o primeiro passo para a mudança.

Em um artigo de 2017 sobre “supervisão abusiva” na cultura do local de trabalho, os autores Bennett Tepper, Lauren Simon e Hee Man Park encontraram três fatores que motivam os comportamentos tóxicos dos chefes: a “aprendizagem social”, que inclui o histórico familiar de agressividade do indivíduo e as normas culturais da empresa; a “ameaça à identidade”, que pode envolver o desafio de lidar com funcionários difíceis e a própria insegurança do líder; e a “dificuldade de autorregulação”, que eu resumiria como “problemas de controle da raiva”.

A menos que você esteja lidando com o narcisista de verdade (o que é uma outra história), as organizações devem agir contra chefes abusivos – tanto em respeito aos funcionários quanto para proteger seus resultados financeiros. Em outras palavras, quem está cobrando a responsabilidade dos gestores e líderes? Como existem causas comuns por trás dos comportamentos tóxicos dos chefes, é possível enfrentá-los. Coaching, feedback contínuo e construtivo, e uma autorreflexão honesta são os tipos de estratégias que ajudarão os chefes a melhorar (ou a sair).

Podemos e devemos ter simpatia pelos chefes em 2025: administrar qualquer coisa é um desafio constante, lidando com obstáculos que surgem de forma imprevisível, tanto locais (como a implementação de inteligência artificial generativa, por exemplo), quanto globais (como o planejamento de cadeias de abastecimento em tempos de tarifas). É o tipo de pressão que pode levar qualquer um a explodir. Mas é preciso haver uma forma mais construtiva – e lucrativa – de liderar neste presente incerto e em um futuro ainda mais volátil.

O principal que os executivos-chefes precisam fazer agora, segundo a especialista em liderança e colunista do “Sydney Morning Herald” Kirstin Ferguson, é tomar consciência do que eles não sabem. Um dos problemas perenes enfrentados até mesmo por líderes ponderados é que eles acabam sendo isolados em bolhas de informações limitadas, muitas vezes porque os funcionários com algo útil a contribuir ficam com medo de apresentar um ponto de vista diferente. Isso é especialmente verdadeiro quando o líder é intimidador.

Ferguson acredita que as “abordagens tradicionais de liderança” – a tomada de decisões hierárquica e o controle do fluxo de informações – não são mais suficientes. Questões complexas exigem soluções de liderança complexas”. Como ela descreve em seu próximo livro “Blindspotting: How to See What Others Miss”, precisamos de líderes que sejam “abertos a ter seus próprios preconceitos desafiados e dispostos a aceitar que seus pontos de vista pessoais podem não refletir os das pessoas que eles lideram”.

Uma observação pertinente é que os chefes precisam ficar atentos às pessoas que começam a imitar seus interesses e hobbies, o que pode criar um tipo especial de câmara de eco bajuladora. Aprendi sobre esse fenômeno com a coach de liderança Kate Lye. Um dos clientes dela, um CEO, ficou encantado ao chegar a uma nova empresa e descobrir que a

equipe sênior era formada por grandes ciclistas, assim como ele. Só mais tarde ele percebeu que aquilo não era uma feliz coincidência: eles estavam tentando agradar o novo chefe para ganhar favores.

Não podemos resolver os problemas de liderança do mundo em 796 palavras. Mas podemos pelo menos parar de gritar e passar a ouvir o que os colegas têm a dizer. De preferência, sem que todos estejam vestidos com Lycra da cabeça aos pés.