Divergências sobre o ‘home office’ começam a preocupar empresas.

A devoção de Chesley Maddox-Dorsey ao seu trabalho como executiva-chefe da American Urban Radio Networks é tal que ela tem trabalhado todos os dias no escritório da empresa em Manhattan há nove meses – muito antes de ter recebido a vacina contra a covid-19.

À medida que os casos da pandemia diminuem e a cidade de Nova York reabre, Maddox-Dorsey estuda como trazer os funcionários de volta, muitos dos quais acabaram se acostumando a trabalhar em casa ao longo do último ano.

“Acho que será mais complicado e com mais nuances do que [simplesmente] isso”, disse, quando perguntada se meramente a vacina será suficiente para persuadir os funcionários a retomar a vida de escritório. Quanto aos demais executivos-chefes ela observou: “Acho que, para todos nós, provavelmente é um pouco desencorajador, perceber que todo mundo não tem o mesmo desejo de voltar ao escritório que nós temos.”

Em Nova York e em outras grandes cidades, executivos-chefes já voltaram a escritórios que, muitas vezes, são seu assento de comando e o ambiente mais apreciado por eles. As estatísticas, no entanto, indicam que seus funcionários não sentem o mesmo entusiasmo – seja por preocupações com o vírus, a falta de lugar onde deixar os filhos ou os aborrecimentos da locomoção até o trabalho.

Em 5 de maio, o termômetro da “volta ao trabalho”, publicado pela Kastle Systems, fabricante de sistemas de segurança no trabalho, mostrava uma ocupação de apenas 16,3% nos escritórios em Nova York, 0,1 ponto percentual acima da semana anterior e apenas poucos pontos a mais do que em novembro.

“Eles vêm tentando descobrir como trazê-los de volta e a quem eles realmente podem pressionar [a voltar]”, disse a executiva-chefe da Wharton Property Advisors, Ruth Colp-Haber, sobre os executivos-chefes que a consultam sobre as necessidades imobiliárias de suas empresas.

David Rubenstein, executivo-chefe da Rubenstein Partners, uma imobiliária de imóveis comerciais, concorda. “A maioria dos executivos-chefes está de volta, e eles querem seus funcionários de volta.”

Há pontos de vista divergentes sobre como deve ser o local de trabalho do futuro e qual o grau de flexibilidade que funcionários devem ter para decidir onde e como fazer seu trabalho. Ou, como previu Colp-Haber em nota aos clientes, “a luta de classes pode em breve estar chegando a um escritório perto de você no que se refere ao alcance do trabalho híbrido”.

O desfecho também será de importância vital para cidades como Nova York, que erigiram suas economias em torres de escritórios densamente ocupadas, e para os investidores donos desses edifícios. Se mais pessoas trabalharem em casa, a demanda por espaço de escritório poderia diminuir e essas propriedades poderiam valer menos. O valor dos aluguéis já está sob pressão para cair, em razão do excesso de espaço que não se quer mais e que as empresas estão colocando no mercado de sublocação.

Não seria a primeira vez em que uma pandemia altera o equilíbrio de poder entre trabalho e gerência. Depois que a Peste Negra varreu a Europa no século XIV, deixando os campos sem mãos suficientes para trabalhar, os donos de terra foram obrigados a pagar mais e a oferecer melhores condições aos servos.

Nos últimos dias, muitas empresas emitiram comunicados para que os funcionários voltem aos escritórios. O JPMorgan Chase se tornou a primeira grande empresa financeira a definir uma data clara. Comunicou aos funcionários em abril que espera a volta da maioria deles em julho. (Talvez isso não seja de surpreender, já que o banco está construindo uma nova sede de mais de 230 mil metros quadrados na Park Avenue). Blackstone, Goldman Sachs e outros fizeram anúncios similares.

Em recente carta aos funcionários, o executivo-chefe do Google, Sundar Pichai, previu que 60% dos funcionários trabalharão alguns dias da semana no escritório, 20% ficarão em trabalho remoto permanente e 20% ficarão em trabalho integral no escritório.

O executivo-chefe da IBM, Arvind Krishna, disse à “ Yahoo Finance ” que prevê 80% dos funcionários adotando um modelo híbrido e que levará um ano ou mais para que a situação se defina.

De forma reservada, alguns executivos se dizem inclinados a coagir os funcionários a voltar, mas temem que isso possa levar os mais talentosos a trocá-los por concorrentes dispostos a permitir mais flexibilidade.

“Eu diria que os chefes de RH [recursos humanos] e os executivos-chefes de muitas empresas estão tendo esta discussão neste exato momento”, disse Rubenstein, para quem a maioria dos funcionários terá acompanhado os chefes na volta aos escritórios até setembro, se não antes. Até lá, as escolas deverão ter reaberto – pelo menos nos Estados Unidos e no Reino Unido – e as vacinas estarão disponíveis a todas pessoas que as quiserem.

“Não acredito que haverá uma grande virada de maré”, disse. “As pessoas vão querer estar presentes quando as decisões forem tomadas e as coisas acontecerem.”

Phil Kirschner, que comandou a área de serviços da WeWork para grandes empresas e hoje é consultor sobre questões ligadas a locais de trabalho, vê mudanças mais drásticas em formação. A pandemia, argumenta, apenas confirmou uma passagem rumo a um trabalho mais flexível que já estava em andamento há anos – mas essa transformação muitos executivos-chefes se recusavam a reconhecer.

“O desejo de mais flexibilidade não é novo. O que vinha contendo isso eram os gerentes que queriam ver os funcionários na frente deles, para assegurar-se de que eram produtivos”, disse. “E agora esse ‘band-aid’ foi arrancado.”

Mesmo antes da pandemia, o equilíbrio de poder já passava por uma metamorfose, com as empresas que disputavam jovens talentos entrando em uma corrida armamentista de “confortos” para tentar tornar seus escritórios mais atraentes para a nova geração. Em um mundo em que cafés requintados, salas de ioga, massagens, serviços de entrega de supermercado e espaços ao ar livre agora se tornaram norma, a flexibilidade laboral (a possibilidade de trabalho remoto pelo menos parte do tempo) é mais um atrativo.

“As empresas precisam esforçar-se mais do que nunca para fazer com que trabalhar para elas seja realmente interessante”, explicou Kirschner, que descreve a mentalidade dos trabalhadores jovens da seguinte forma: “‘Eu costumava trabalhar no escritório – agora, não mais. Então, você tem que me convencer por que eu deveria’.”

Nadir Settles, que administra 560 mil metros quadrados de espaço de escritórios em Nova York, pensa parecido. A empresa dele está investindo em confortos mais parecidos aos de hotéis em seus escritórios. “Aquele que tiver o ambiente mais bem pensado para receber bem os funcionários de volta é quem vai sair ganhando”, disse.

Outros falam em oferecer serviços de creche e de assistência médica no trabalho. Em Nova York, onde o transporte público se apresenta como um obstáculo em particular, alguns discutem a possibilidade de incentivos tributários para os que o usam.

Alguns empregos são mais adequados ao trabalho remoto do que outros, como o de um programador, por exemplo, que pode realizar grande parte de uma tarefa por conta própria, em comparação ao de um executivo de marketing, que precisa de interação constante com outras pessoas.

Assim como muitos executivos-chefes, Maddox-Dorsey se mostra disposta a aceitar mais flexibilidade depois da covid-19, mas teme que a coordenação e a colaboração necessárias para produzir uma programação de rádio e, depois, vendê-la, possam sair prejudicadas.

“Para ter um retorno imediato do que pensam os membros da equipe, você precisa que todos estejam envolvidos ao mesmo tempo”, disse. “Então, se você tiver pessoas decidindo no início da semana sobre que dia eles virão, parecerá que estamos trabalhando mais em direção a cronogramas individuais, em vez de ter um objetivo conjunto como empresa sobre o que estamos tentando conseguir.”

Ela também vem descobrindo que não é uma tarefa simples determinar quem precisa estar no escritório e quem não. Um funcionário de mais idade, com grande experiência e relacionamentos na empresa, pode não ver sentido em longos deslocamentos só para estar presente ou desempenhar uma tarefa que poderia facilmente ter feito em casa. Ainda menos se ele tiver filhos pequenos.

Por outro lado, sua ausência pode privar os funcionários mais jovens, que se beneficiariam do trabalho ao seu lado. “É uma escolha pessoal, mas o que nós, como executivos-chefes, precisamos fazer é gerenciar um sem número de escolhas pessoais”, disse. “E, às vezes, elas são diametralmente opostas.” (Tradução de Sabino Ahumada)