Líderes precisam escutar funcionários e cumprir o que foi combinado, diz VP da SulAmérica.

Escutar sempre a opinião de líderes e funcionários, seguir os “combinados” nos novos expedientes – como horários determinados para reuniões e intervalos de almoço -, além de monitorar dados e ajustar as rotinas conforme os resultados. É assim que a seguradora SulAmérica, com 4,2 mil empregados, escolheu agir diante dos modelos de trabalho surgidos na pandemia.

“Dá vontade de ter uma fórmula única para fazer tudo isso, mas não vamos tê-la”, afirmou Patrícia Coimbra, vice-presidente de capital humano, sustentabilidade e marketing da companhia, durante live da série RH 4.0 do “Carreira em Destaque”, mediada pela editora de Carreira do Valor, Stela Campos.

 Estamos diante de um modelo “vivo” de trabalho, que precisa ser construído com as lideranças, observando indicadores, como os níveis de produtividade dos funcionários, para depois fazermos ajustes nas ferramentas de produção e na carga horária, explicou. “Mas se você aceita ser um líder, tem que ser o primeiro a respeitar e dar o exemplo do que foi combinado.”

A empresa, que adotou desde março de 2020 o formato de trabalho remoto para mais de 90% dos empregados, reabriu os escritórios no início de 2022, com novas funções. As sedes no Rio de Janeiro e São Paulo são, agora, ambientes colaborativos para reuniões pontuais entre executivos que passaram a produzir a distância, disse Coimbra, na companhia há mais de oito anos.

No novo desenho de expediente, 73% dos empregados assinaram contrato de teletrabalho definitivo, com a maior parte dos dias em casa; 15% estão no presencial e 12% mantêm um regime “externo”, por terem parte da agenda dedicada a visitas a corretores e clientes.

Nos novos “combinados” da organização, há recomendações como não fazer reuniões antes das 9h ou depois das 18h e garantir um intervalo de almoço de duas horas. Para isso, a companhia também precisou reforçar o treinamento dos gestores e dividiu as novas capacitações em três segmentos: “para dentro”, com cursos de autoconhecimento; “em volta”, com aulas sobre empatia, inclusão e diversidade; e “para frente”, com temas ligados a negócios, inovação e transformação digital. Do total do quadro, 9,6% são líderes, entre gerentes, superintendentes e vice-presidentes, além da diretoria e presidência.

 Em 2021, as qualificações tiveram mais de 400 participações de gestores com tópicos como vieses inconscientes, gerência de times remotos e liderança inclusiva – uma das mais procuradas. Incluem treinamentos síncronos, como palestras e workshops; ou assíncronos, por meio de vídeos, podcasts e cursos on-line da plataforma da empresa, a SulAprende. Do total, pelo menos 382 executivos participaram de, no mínimo, uma ação síncrona ao longo do ano e cerca de 90 estiveram em atividades individuais de desenvolvimento, como coaching e programas de idiomas.

Este ano, o plano é seguir com cursos como gestão hibrida, apoio às chefias iniciantes e estilos de liderança. Até março, 304 líderes já concluíram algum programa. A meta é superar o número de chefias impactadas em 2021, principalmente nos níveis de diretoria e superintendência.

Para saber que treinamentos os funcionários e chefias estão precisando, Coimbra disse que a direção investe em ações de “escuta”, como pesquisas “pulse”, mais objetivas e rápidas, e levantamentos anuais. A executiva afirmou que recursos de análise de dados são importantes, mas a falta deles não pode travar avanços urgentes. “A velha e conhecida planilha funciona muito bem.”

Sobre as novas competências exigidas das lideranças nessa fase “pós-pandêmica”, a vice-presidente listou características como a capacidade de “construir junto” com a empresa e saber adequar os times aos novos expedientes. “Tudo pode mudar a qualquer momento”, disse. “Por isso, o lema é escute, monitore e ajuste.”