Companhias compartilham experiências sobre a implementação do novo formato.

Desde meados de outubro, quando a DuPont começou a colocar em prática o seu modelo híbrido de trabalho no Brasil, o presidente Etore Frederici tem deixado sua agenda mais livre para estar no escritório às sextas-feiras. Tarefas que exigem maior concentração ou dias marcados por uma rotina intensa de calls, ele prefere deixar para o home office . “Quando vou é para interagir com as pessoas, entender as novas necessidades e onde está havendo problemas.” Frederici diz que as pessoas estão felizes com o retorno após dois anos de home office, “ávidas por terem alguma normalidade de volta” e por redescobrirem um escritório” reformado durante a pandemia. “Quem não gosta de casa nova?”

A casa da DuPont, em Barueri (SP), de sete andares e com ocupação máxima de até 1.000 pessoas, foi redesenhada para criar espaços de colaboração, um rooftop para eventos com clientes, e com laboratórios. A empresa estipulou que as pessoas poderão ficar no máximo 40% do tempo em casa, mas por enquanto o retorno é em até dois dias, gradual (apenas 25% de ocupação do prédio) e voluntário. “A taxa média de ocupação tem sido de 15% e agora estamos entendendo como flexibilizar e individualizar esse modelo híbrido para atender às necessidades de cada grupo de funcionário.”

Pesquisas indicam que o modelo híbrido é a tendência entre organizações neste momento e para o pós-pandemia. Um levantamento realizado para o Valor pelo grupo G3, com representantes de RHs de 18 grandes organizações, mostrou que quase 67% delas adotaram o modelo híbrido de trabalho (duas ou três vezes por semana), 11% ainda estão em home office e 11% não têm definição sobre qual modelo seguir. Apenas 11% voltaram ao escritório de modo integral. Entre as empresas dessa amostra, estão Siemens, DSM, Braskem, Adidas, Itausa e Endenred (Ticket Serviços). Em outra pesquisa, feita pela consultoria BMI, com gestores de 56 empresas, quase 80% apontaram que o modelo híbrido é o que será adotado no retorno completo das atividades ao escritório. Em setembro, a Fundação Dom Cabral e a consultoria Talenses perguntaram a quase 700 profissionais de empresas brasileiras qual diretriz suas empresas estavam dando sobre o modelo de trabalho. Cerca de 52% responderam que suas companhias irão adotar o regime híbrido, enquanto 9,76%, o presencial integral. O híbrido também foi o preferido para 72,78% dos entrevistados.

O tom da conversa entre os RHs, porém, é que não há fórmula pronta para construir um novo modelo de trabalho e que fazem agora um teste para 2022. “É uma fase de transição e experimentação para o futuro”, diz Gabriela Camargo, gerente sênior de RH da Basf.

Globalmente, a força de trabalho da empresa poderá – por meio de conversas entre times e gestores – vir uma, duas, três ou até quatro vezes por semana. As mesas, que já eram parcialmente compartilhadas no pré-pandemia, estão virando “shared desks”. São marcadas com adesivos, mostrando onde está bloqueado para sentar e, assim, manter distanciamento. Camargo diz que conheceu pessoalmente colegas pela primeira vez há duas semanas e que as pessoas estão felizes de se encontrar no café, corredores e restaurante. “O difícil tem sido controlar o abraço. Temos ficado no ‘soquinho a distância’.” O intuito agora é acompanhar a adesão e a frequência de quem quer vir, aprender a fazer reuniões híbridas e treinar os líderes para atuar sob o modelo híbrido.

A Siemens diz que vem treinando sua liderança desde os períodos de maior isolamento para atuar de modo mais flexível, quebrando uma mentalidade de controle e centralização. “No começo não foi fácil. Nas fábricas, os supervisores achavam que precisavam estar sempre presentes. E perguntamos: precisa mesmo? Agora, os gestores precisam dar o exemplo para o novo modelo vingar”, diz Caroline Zilinski, diretora de pessoas e organização da Siemens. O modelo implicará em dois dias de home office obrigatórios.

“Nosso CEO tem vindo três dias por semana e falou: ‘vou me policiar para não vir mais’.” Para estimular esse comportamento da alta liderança, a Siemens diz ter eliminado salas individuais dos executivos. O retorno começou no dia 3 de novembro, com até 300 pessoas aptas, que se seguirá por “duas ondas” de mais 600 pessoas cada até o fim do ano. É voluntário e segue os índices de vacinação de cada equipe. “Precisamos aprender a ressignificar nossas relações de trabalho e, como RH, encontrar o equilíbrio entre quem não quer voltar e quem quer voltar ao que era no pré-pandemia.”

A flexibilidade é a chave para encontrar esse equilíbrio, mas ela não funcionará sem regras mínimas, afirmam os executivos de RH. “Fizemos pesquisas para entender as demandas, vimos que era preciso ter flexibilidade, mas as pessoas estavam na expectativa de alguma regra. Por isso, criamos uma diretriz e cada gestor poderá adequar as demandas de suas equipes”, diz Renata Caffaro, superintendente de pessoas da B3. A diretriz acordada para 2022 é de 40% de tempo mínimo nos espaços físicos da B3 – podendo distribuir essa presença ao longo de um mês.

“O que precisa é cumprir 40% presencial, mas o funcionário pode fazê-lo como quiser, vindo meio período, uma semana inteira ou intercalando dias, por exemplo.” Os espaços foram revitalizados e incluem “salas de foco” (para atividades de concentração), mas a ideia é que o escritório seja o espaço para estimular trocas e a cultura. Foi reaberto há um mês e a taxa média de ocupação está em 35% de um total de 2,5 mil funcionários.

Caffaro diz que o sucesso do novo modelo dependerá também dos líderes. “Sempre há gestor que irá querer voltar todo dia, mas eles já aprenderam durante a pandemia que o trabalho funciona sem eles ficarem vendo a pessoa, focando mais nas entregas do que na presença.”

Ao possibilitar o retorno no fim de outubro, em até dois dias por semana, Viviane Gaspari, vice-presidente de recursos humanos da Ingredion para América do Sul, diz que percebeu uma tendência de os executivos e VPs virem sempre às quartas-feiras. Como a ida ao escritório é feita por pré-reserva por aplicativo, esse comportamento poderia bloquear esse dia para outras pessoas – já que as vagas são limitadas – ou indicar que é o dia que times deveriam seguir seus líderes.

“Eu comentei que nós precisamos dar o exemplo e ser flexíveis”, diz Gaspari. Ela também reparou que o app exige acompanhamento para que todos cumpram a ida agendada e não tirem a chance de outros. Ela diz que a empresa tem permitido que os times combinem quando faz sentido se reunir presencialmente. Para a liderança isso tem funcionado para reuniões mensais de objetivos e revisões trimestrais. “Todos estamos reaprendendo a dinâmica de sair de casa e de quando fará sentido.” Um total de 350 funcionários está apto a retornar, há espaço para 75% e atualmente 150 fazem reservas.

As empresas também relataram o aprendizado com reuniões híbridas (que mesclam parte da equipe presencial e parte remoto). A Basf criou um “guia de etiqueta” para que todos possam participar independentemente de onde estiverem. “São coisas básicas, desde usar recursos de videoconferência para reagir, o chat para comentar falas e até uma mudança que sentimos com o retorno ao escritório. Ao invés de projetar as pessoas de home office em um grande telão, estamos incentivando que todos se conectem pelo notebook, inclusive aqueles sentados na mesa da sala de reunião presencial.” Já a Siemens diz que é preciso garantir que tanto a sala do escritório tenha os equipamentos de áudio e tela adequados quanto as pessoas em home office. “Parece bobo e simples, mas é pré-condição para que todos possam ser ouvidos e assim se sintam parte daquela conversa.”

Outra iniciativa, adquirida na pandemia e que ajudou nessa nova dinâmica, diz Zilinski, foi a eliminação de lousas e post-its para brainstorming. “Garantir que os processos criativos fossem digitalizados foi fundamental para agora conseguirmos incluir todos nas reuniões, do escritório ao home office.”

Para Paul Ferreira, diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral, um modelo híbrido que preza pela flexibilidade deveria ser construído a partir do mapeamento de funções críticas e de como é o fluxo de entregas. “É preciso, antes de tudo, ver os principais motivadores de produtividade para entender quem e o que funciona melhor no presencial e no remoto. Além disso, há pessoas que têm características de gestão, comprometimento e liberdade que se adequam melhor ao home office, enquanto outras não.”

Do lado dos profissionais, não dá para demandar flexibilidade por parte da empresa sem que eles ao mesmos reavaliem o escopo de suas atividades, a estrutura que possuem em casa e onde são mais efetivos, diz. “Adaptar-se ao modelo híbrido exige de todos nós uma revisão de nossas funções e onde estão nossos picos de atividades.”

Essa revisão do modelo híbrido, tanto por parte das empresas quanto das pessoas, será constante na MSD Brasil, diz Andrés Massoni, diretor de RH. A empresa de 1.000 funcionários começou nesta semana um retorno-teste com 45 pessoas. Só pode se inscrever quem estiver vacinado e é preciso pré-reservar. Houve treinamentos sobre “qual é o comportamento seguro” no escritório e as pessoas poderão usar pulseiras de cores diferentes para indicar em qual grau de interação querem se engajar. “Uma cor vai indicar: ‘pode se aproximar, me sinto seguro para contato social e até um abraço’. Já a outra: ‘ainda estou preocupado, prefiro manter a distância dos outros’.”

O objetivo, diz Massoni, é que as pessoas percam o medo do retorno e reaprendam a interagir após quase dois anos em casa. A empresa promoveu reuniões experimentais entre áreas para que times pudessem conhecer novos integrantes. “Até brinquei com o presidente que contratamos três pessoas com a mesma altura e a gente só percebeu quando os conhecemos.” Quando a fase de testes passar, o modelo vai prever dois dias em casa. O executivo considera que acertar a mão nesse modelo é fundamental para a estratégia de retenção para cargos estratégicos e de alta competitividade e manter o turnover geral baixo. Gaspari, da Ingredion, concorda. “Nas entrevistas com candidatos que faço hoje, a pergunta número 1 é: qual modelo de trabalho vocês vão adotar?”