Avaliação sobre produtividade no home office muda de acordo com o cargo ocupado na hierarquia das empresas.

A percepção sobre a produtividade muda quanto mais alto o executivo estiver na hierarquia da empresa. Aos olhos do alto escalão, que inclui presidentes, vice-presidentes, diretores e membros de conselhos de administração, a produtividade de quem está trabalhando em home office, por exemplo, aumentou 35% em 2021. Uma visão diferente dos gerentes, que perceberam um aumento de 46% no mesmo período.

Esses dados fazem parte de uma pesquisa realizada pela consultoria de desenvolvimento empresarial BTA obtida pelo Valor, que ouviu 538 executivos no mês de outubro. “Esse resultado reflete a visão do topo, que é pró trabalho presencial, e a do nível intermediário, que é pró home office”, afirma a pesquisadora Betania Tanure. “Existe uma inquietação de quem está no comando para voltar ao trabalho presencial para preservar a cultura, mas também uma preocupação em conciliar essa agenda com as expectativas individuais e empresariais.”

Antonio Joaquim de Oliveira, presidente da Dexco (antiga Duratex), que emprega 14 mil funcionários, sendo 1.000 elegíveis para o trabalho remoto, diz que a companhia deve escolher um modelo de trabalho a ser seguido até janeiro. “Aqui temos a crença no trabalho presencial, mas acho que esse é um tema ainda não decantado”, afirma. Ele conta que a diretoria já retornou ao escritório. Pessoalmente, ele diz que o home office funcionou porque tinha um bom escritório e boas condições para trabalhar. “É cedo para concluir, mas descobrimos que muitas tarefas podem ser feitas de casa.”

Oliveira conta que quem não precisa trabalhar em uma das 18 fábricas do grupo está atuando desde setembro de 2021 em um sistema de rodízio por questões sanitárias. Uma equipe vai ao escritório três vezes em uma semana, enquanto outra vai dois dias e, na semana seguinte, elas invertem a escala. “O modelo de trabalho caminha para ser flexível, mas tem muita água para rolar nessa ponte até que se chegue a uma conclusão. Antes de decidir qualquer coisa, vamos deixar passar a pandemia.” Ele lembra que não existe uma legislação sobre o trabalho híbrido. “Existe uma lei para o teletrabalho e para o presencial, como o nosso país é engessado e burocrático, temos que ver aonde isso vai dar.”

A percepção apenas entre os presidentes pesquisados é que a produtividade aumentou 31% no home office, mas cresceu ainda mais entre os que ficaram na empresa este ano, chegando a 36%. Oliveira conta que não houve uma medição da produtividade na companhia, mas que 2020 foi o melhor ano de sua história em termos de faturamento, volume e resultados. Este ano, a Dexco registrou seu melhor segundo trimestre, com um lucro líquido de R$ 716,6 milhões e o Ebitda cresceu 638,2%, para R$ 1,08 bilhão. “Não associo esses resultados ao home office”, diz o presidente.

Betania Tanure lembra que houve um primeiro momento em 2020 em que a produtividade estática aumentou, quando se passou a fazer a mesma coisa mais rápido, melhor e em menos tempo. Com o alongamento da crise sanitária, que acabou se tornando uma crise antropológica, segundo ela, na medida em que mudou a forma de trabalhar, consumir e viver, as pessoas passaram a se sentir exaustas. Essa sensação se agravou com uma crise que também se tornou afetiva. “Em um segundo momento, essa exaustão impactou a produtividade com a diminuição do foco e da clareza”, diz.

“É preciso se chegar a um ritmo de produtividade que seja sustentável ao longo do tempo no âmbito das equipes, dos negócios e dos clientes”, diz André Rodrigues, diretor e membro do comitê executivo do Itaú Unibanco. Ele lembra que um efeito colateral do home office foi a sensação do “always on”. “Isso significa invadir o dia a dia das pessoas de forma descontrolada, sem bater, esquecendo a hora do almoço, chamando o tempo todo no WhatsApp. Esse comportamento não é sustentável e pode levar ao burnout [esgotamento físico e mental causado pelo trabalho]”, afirma.

No Itaú, Rodrigues conta que existe um grupo de 4 mil funcionários da administração central que está neste momento testando a infraestrutura e os comportamentos necessários para o trabalho híbrido. Ele diz que, dos 85 mil funcionários do banco, 40 mil são da área administrativa. “Quem volta para o presencial precisa se ajustar a um modelo em que outros estão longe, precisa ter cuidado ao falar, não atropelar”, diz. Rodrigues explica que salas de conferências estão sendo preparadas com mais telas para melhorar a visualização de quem está na reunião e para a exposição de materiais. “Na prática, vamos usar também o notebook para fazer algum comentário por escrito em nossos encontros”, diz. O executivo acredita que quanto maior for o grupo que estará se reunindo, maior será o desafio de interação.

A maior parte do banco, segundo Rodrigues, trabalhou presencialmente desde o início da pandemia. Agora, ele diz que a questão é observar e escolher quais atividades poderão acontecer no presencial e quais vão ficar no virtual. “Para a questão cultural é fundamental o ambiente físico. É nele que acontece o aprendizado ‘on the job’, a troca de experiências, os debates mais profundos até as interações mais leves e informais. É difícil ter isso em ambientes remotos ou mesmo híbridos” afirma.

Rodrigues concorda que é necessário preservar algumas conquistas do home office, como a flexibilidade. “Aqui no banco, estamos em uma fase de transição, queremos fazer isso de forma gradual, com cuidado e planejamento”, afirma. A comunicação para ele vai ser fundamental nesse retorno. “As pessoas têm filhos, escolas, não podem ter surpresas”, ressalta.

Na Energisa, que emprega 16 mil pessoas, em 11 estados, o presidente Ricardo Botelho conta que implementou em novembro de 2020 um programa chamado “Lá & cá”, pelo qual os funcionários podem optar por ter uma jornada híbrida. Dos 2,3 mil funcionários elegíveis na companhia, 900 já estão participando do programa. A opção é trabalhar três dias no escritório e dois em casa durante a semana. No escritório do Rio de Janeiro, são cinco dias em casa e depois cinco no escritório. Na área de call center, com 500 funcionários, o modelo adotado desde março de 2020 foi o home office, que se tornou permanente.

Botelho conta que se desfez de parte dos escritórios e até mudou o escritório principal de endereço na pandemia. “Estamos com dois terços do espaço que tínhamos antes”, explica. “Não cabemos mais todos ao mesmo tempo, temos esse dilema para resolver.” Ele conta que fez muitas pesquisas internas para entender como as pessoas estavam se sentindo no home office. No início da pandemia, 72% dos funcionários estavam gostando de trabalhar de casa e 80% queriam que a jornada fosse híbrida. Em relação à produtividade, 59% disseram naquele momento que conseguiram mantê-la e 39% se sentiam ainda mais produtivos, percepção referendada pelos líderes das áreas.

Botelho diz que outro levantamento, feito este ano e que já contemplou o trabalho em um formato híbrido, mostrou que os líderes sentiam que a carga de trabalho estava muito mais pesada. Em contrapartida, em uma pesquisa com os líderes do call center, que ficou 100% remoto, eles relataram que o trabalho tinha ficado mais leve. “O modelo híbrido dá mais trabalho para gerir, exige novos ‘skills’ e acaba gerando estresse”, diz. Mas Botelho ressalta que a jornada híbrida é uma tendência para o trabalho administrativo e pode ajudar na retenção de profissionais e no employer branding, que é a valorização da marca empregadora.

O trabalho presencial, acredita Botelho, deveria ser obrigatório, pelo menos por um período, para quem está ingressando na empresa. “Muita gente está começando na companhia de forma remota e tem pouca relação social com ela, existe uma perda na sinergia e no aculturamento”, observa. Ele diz que para os mais jovens, especialmente, é muito importante criar um vínculo emocional, pessoal, afetivo e social com o trabalho, o que acontece no presencial.

O executivo diz que hoje existe uma preocupação de que o home office aumente o turnover em áreas onde é possível se trabalhar de qualquer lugar, especialmente nas áreas de TI. “Isso está acontecendo nos Estados Unidos e na Europa. Aqui vai ser mais difícil a pessoa poder sair do emprego apenas porque não quer deixar o home office”, diz. Botelho ressalta que na empresa o “full remoto” não é uma realidade e se aplica exclusivamente ao call center.

Rubens Menin, presidente do conselho de administração da MRV, diz que entre os 3,5 mil funcionários elegíveis ao home office – dos 30 mil funcionários da companhia -, 60% estão trabalhando em um sistema de rodízio, uma semana presencial e outra remota, por conta da pandemia. “Cada departamento vai ter que se adaptar, vamos ver como vamos fazer até o fim do ano”, afirma. O alto escalão está trabalhando presencialmente. No conselho, já foi decidido que acontecerão apenas duas reuniões de forma presencial em 2022 e outras dez seguirão no formato remoto.

A produtividade no home office na MRV variou conforme o setor, segundo Menin. “A área de tecnologia manteve a produtividade igual, já a área de desenvolvimento imobiliário sentiu mais, porque as pessoas podem começar a comprar um apartamento on-line, mas depois vão querer ver presencialmente.”