Organizações ajustam formato às demandas de chefes e funcionários.

Após ser decretado o fim da pandemia, empresas e funcionários entraram em um cabo de guerra sobre voltar ou não aos escritórios. Agora, tudo indica que o modelo híbrido deve prevalecer para muitas que experimentaram o modelo. A forma como ele vem sendo aplicado é que tem variado entre as organizações.

 Um estudo do Gallup mostrou que, atualmente, o híbrido é o arranjo mais comum entre trabalhadores em funções que podem ser desempenhadas a distância. E que oito em cada dez profissionais dos Estados Unidos esperam trabalhar no formato híbrido ou totalmente remoto.

Seguindo essa tendência, algumas companhias no Brasil decidiram manter a flexibilização de seus expedientes e dar autonomia para que os funcionários decidam como e de onde trabalhar.

É o caso da Heineken, que adotou um modelo de teletrabalho. Nesse formato, os 1.300 funcionários administrativos da empresa no Brasil podem ir até duas vezes por semana aos escritórios da companhia em São Paulo e Itu (SP). “Isso significa que pode ter semanas em que o profissional não vai para o escritório em nenhum dia e outras em que ele vai uma ou duas vezes”, detalha Andrea Bianchi, diretora de pessoas da companhia.

Segundo ela, a ideia é que os trabalhadores compareçam ao escritório com o objetivo de se conectarem uns aos outros em vez de simplesmente “ligar o computador para ficar em reunião”. Além disso, em todas as reuniões são gerados links para que as pessoas que estão em casa possam acompanhar. “É um modelo híbrido ‘remotamente primeiro’, então sempre que temos uma reunião presencial precisamos ter consciência de que algumas pessoas vão participar remotas, e que é preciso atender às necessidades delas também”, conta.

O teletrabalho foi adotado pela Heineken ainda na pandemia. Antes disso, desde o final de 2018, a empresa permitia que os seus funcionários trabalhassem de casa uma vez por semana. Na análise de Bianchi, o novo modelo trouxe diversos benefícios para a companhia, entre eles, a possibilidade de contratar profissionais espalhados pelo Brasil. “Isso traz uma diversidade muito grande, não só geográfica, mas também de background, sexo, cor e raça”, relata.

Além disso, a diretora observa que houve uma melhora na qualidade de vida e bem-estar do quadro de funcionários da empresa, sem danos à produtividade. “É importante que as pessoas estejam próximas do que gostam de fazer e possam dedicar tempo a isso. E cortando o trânsito de ida e volta do escritório, elas têm maior bem-estar. Isso retém os profissionais”, comenta. “No início, havia a preocupação de que a produtividade pudesse cair, mas muito pelo contrário: estamos mantendo esse modelo justamente pelo fato de que a produtividade, na verdade, aumentou.”

 Desde maio deste ano, os 1.100 funcionários administrativos da 3M no Brasil contam com um modelo de jornadas que ganhou o nome de Work Away ou, em uma tradução livre usada por eles, “trabalhe do seu jeito”. O formato teve início na sede da companhia nos Estados Unidos e acabou sendo replicado nos demais escritórios da empresa pelo mundo. Nele, cada funcionário escolhe entre três opções de modo de trabalho: presencial, híbrido ou remoto.

De 2015 até a adoção do novo regime de trabalho, a organização praticava um formato chamado Flexability. “Esse modelo previa a flexibilidade de horários, mas o trabalho era realizado primordialmente no escritório, em Sumaré, interior de São Paulo”, conta Mariana Kartalian, diretora de recursos humanos da 3M Brasil. “Já no Work Away o profissional escolhe de acordo com as suas prioridades pessoais, seu escopo de trabalho e suas preferências. Não há uma expectativa igual para todos, é algo realmente adaptado à realidade de cada um.”

Segundo Kartalian, a empresa não perdeu em termos de produtividade com a adoção desse formato. “Não existe um índice de produtividade melhor do que resultado e, nesse sentido, estamos indo super bem”, revela. “Fora isso, fizemos uma pesquisa interna e 90% dos funcionários disseram que foram apoiados pelo seus gerentes na sua opção de escolha do Work Away.”

” Não temos clientes reclamando e os profissionais estão engajados”

Algo semelhante ocorre na PwC. O modelo praticado pela organização foi batizado de Wise Flex, no qual os funcionários decidem quantas vezes vão ao escritório e por quantas horas irão trabalhar. “A ideia é usar a flexibilidade com sabedoria”, explica Tatiana Fernandes, sócia e líder de capital humano da companhia. Ela conta que o modelo é baseado na confiança entre a empresa e os trabalhadores. “Ao mesmo tempo, temos que dar subsídio para que os profissionais tenham qualidade de vida. E existe uma questão de legislação: ele não pode trabalhar mais do que duas horas extras por dia. Pode ser flexível, mas não pode descumprir a lei”, detalha.

De acordo com Fernandes, dois índices são avaliados para medir se a flexibilidade está dando certo: a satisfação dos clientes e o engajamento dos funcionários. “Nós não determinamos um número mínimo de dias que as pessoas devem estar presentes. O que nós temos que fazer é entregar resultado”, pontua. “Não temos clientes reclamando e os profissionais estão engajados. Isso mostra que estamos sendo bem sucedidos.”

 Soluções únicas raramente são certas para 100% das pessoas, defende Lívia Martini, Chief People Officer do Gympass. Lá, os funcionários escolhem entre trabalhar de casa ou ir alguns dias ao escritório, mas sem obrigação de comparecer à sede da empresa. “A exceção são eventos obrigatórios que acontecem geralmente uma vez a cada três meses”, conta.

Martini destaca que a flexibilidade não só promove a satisfação dos funcionários, mas também demonstra ser eficaz na promoção do bem-estar, engajamento, felicidade corporativa e produtividade dos times. “Descobrimos que essa abordagem deixa nossos funcionários mais felizes e menos propensos a sofrer de esgotamento”, diz.

Uma pesquisa realizada pela organização e publicada pelo Valor em outubro deste ano mostrou, inclusive, que profissionais que trabalham nos ambientes de sua preferência são mais propensos a relatar um bem-estar positivo e maior produtividade.

 Para que a flexibilização das jornadas de trabalho tivesse sucesso, a executiva revela que as lideranças passaram por treinamentos em três aspectos: comunicação transparente, feedback constante e assertivo, e priorização. “Esse modelo permite que cada pessoa escolha qual é a solução certa para si, converse com seu líder e pares e entre em acordos que funcionem para todos, inclusive para a empresa”, analisa a executiva.

Na Melicidade, como é chamado o espaço físico de trabalho do Mercado Livre, que fica em Osasco (SP), há quadras de jogos, salão de cabeleireiro, academia, entre outros atrativos que são continuamente revisados. No entanto, os funcionários não precisam desfrutar da estrutura, já que o modelo de expediente praticado pela empresa desde a pandemia é totalmente flexível e não segue um padrão.

“Não estamos obrigando ninguém a voltar ao escritório e não tem nada que nos puxe nessa direção. O que existe é o incentivo para que as pessoas se encontrem com o propósito de criar em conjunto. Mas obrigá-las a voltar em dias determinados não cabe para nós porque a nossa proposta de valor ficaria diluída dentro dessa rigidez”, explica Patrícia Monteiro de Araújo, diretora de pessoas da companhia. No caso, cada time decide juntamente com o seu líder qual será a frequência de idas ao escritório. “Algumas equipes vão uma vez por mês, outras uma vez a cada 15 dias. Ao mesmo tempo, tem gente que gosta de ir toda semana, e tudo bem”, conta Araújo.

A única ressalva, ela diz, é em relação à liderança sênior. “A gente pede para que eles venham ao escritório 20% do tempo a cada trimestre”, revela.

Ainda assim, a diretora afirma que o foco principal da empresa está na entrega de resultados. “Não é sobre obrigar ou querer que os funcionários voltem. Você pode pintar o escritório de ouro, mas se as pessoas não quiserem, elas não vão”, observa.