Para evitar aumento de licenças, companhias investem em treinamento e espaços de acolhimento.

Grandes organizações vêm incrementando seus programas de bem-estar ou saúde mental para lidar com efeitos traumáticos e psicológicos que perdurarão no pós-pandemia e podem se refletir em aumento de licenças e demissões no longo prazo. Mais do que uso de tecnologias, porém, as empresas estão investindo em treinamento e na criação de espaços de acolhimento e de escuta de problemas e dilemas pessoais.

A GM já oferecia desde o começo da pandemia assistência psicológica, jurídica e financeira para tratar questões ligadas à saúde mental. Mas à medida que a covid-19 foi avançando, viu a quantidade de licenças psiquiátricas triplicar, funcionários precisando lidar com o luto e o número de casos de burnout aumentar. “Diante desse quadro, de um país que ultrapassou 550 mil mortes pela doença, nossa comunidade começou a se perguntar o que a companhia vai fazer”, diz Christian Cetera, diretor de recursos humanos da GM América do Sul. Argentino e sociólogo, o executivo não tinha respostas prontas e foi buscá-las com a ajuda do psicanalista Christian Dunker e do escritor, educador e palhaço profissional Claudio Thebas.

Juntos, desenvolveram um projeto para debater o que é luto e como lidar com ele, uma sensibilização das lideranças para identificar possíveis casos de burnout e um treinamento de 12 horas para formar uma legião de “socorristas da saúde mental” – a meta é ter 700, de vários cargos e níveis de gestão. “Pensamos em criar algo como primeiros socorros, mas a ferramenta principal desse novo tipo de socorrista é a capacidade de escuta, criando um ambiente em vários níveis organizacionais onde as pessoas se sintam à vontade de pedir ajuda, falar o que estão sentindo e sejam ouvidas”, diz Cetera.

A Nestlé também se moveu para criar esse espaço de escuta, reformulando um programa de bem-estar que já existe há 15 anos para incluir, durante a pandemia, o atendimento a familiares dos funcionários. “Vimos que não dava para separar a vida pessoal da profissional e que a família impacta no bem-estar emocional e produtividade dos funcionários. Por isso, expandimos nossos programas para chegar às famílias”, diz Kátia Regina, head de remuneração e benefícios da Nestlé. Uma dessas ações focou o acolhimento.

Com o auxílio de uma consultoria, a Nestlé montou uma “rede de apoio”, com terapeutas, psicólogos, médicos, assistentes sociais e enfermeiros prontos para atender a ligação de um funcionário ou familiar que teve contato com a covid e precisava lidar com a doença e com sintomas. Em 2020, foram cerca de 22 mil ligações e, até a metade deste ano, o número já ultrapassou 15 mil. “As pessoas apreciam muito porque é uma ligação, é personalizado e há um acompanhamento individual para saber se a pessoa está conseguindo superar esse momento de estresse causado pela doença”, diz Regina.

No nível de gestão, a Nestlé também recorreu ao hospital Albert Einstein para um treinamento de quatro meses sobre inteligência emocional, para líderes identificarem e administrarem questões de saúde mental nas equipes. Em 2020, foram 500 líderes treinados e, neste ano, já foram cerca de 700. No total, a empresa possui 2 mil líderes (coordenação para cima). Também foram abertas sessões de uma hora de conversa, com intervalos a cada 15 dias e mediadas por psicólogos, para voluntários que quisessem conversar sobre o luto e compartilhar experiências doloridas. “Muita gente chamou pessoas de fora, amigos, familiares, parentes. Não tem uma receita, cada um tem uma dor diferente.”

Foi o que sentiu também Soemi Pinheiro, diretora de RH da G4S Brasil, de serviços e soluções integradas de segurança, tecnologia e facility, com 16 mil funcionários. Em novembro de 2020, ela estruturou um projeto piloto de acolhimento e aconselhamento espiritual aos funcionários ao tomar contato com os serviços de capelania corporativa.

Quem apresentou o projeto a ela foi Jorge Muzy, executivo que foi COO do Ibmec e até o início da pandemia era CEO da Icon Aviation. Ao enfrentar problemas de saúde mental e casos com drogas na família, Muzy resolveu mudar seu rumo profissional. Ingressou na graduação de teologia e de lá emendou o mestrado. Nas duas formações, estruturou como aplicar os conceitos da capelania em empresas brasileiras. Lá fora, principalmente nos Estados Unidos, trata-se de uma rede de acolhimento onde capelães (normalmente teólogos ou pastores) se dispõem a ouvir pessoas em situações de crise.

A Thyson Foods, por exemplo, oferece esse serviço como benefício ao funcionário e recorreu à capelães para lidar com as angústias de quem atuava na operação durante o auge da covid-19. “No Brasil, esse acolhimento com capelães ocorre na área militar e hospitalar, mas não é disseminado em empresas”, diz Muzy, que a promove agora com o Instituto Valor. A G4S participou do piloto de Muzy para seu mestrado. “Houve pessoas que perderam a família inteira com a covid e os capelães foram um ponto de contato para elas exporem suas angústias”, diz Pinheiro. Nem todo mundo, diz a executiva, se sente confortável em acessar diretamente um psicólogo, médico ou gestor da empresa para falar de seus problemas pessoais. Em cinco meses de projeto, foram atendidos mais de 900 funcionários através de ligações. A empresa fez uma comunicação explicando que aquele serviço não visava professar religião e era um acolhimento – não terapia. “A capelania tem uma base judaico-cristã no exterior, mas aqui o que tenho falado é que o serviço é de espiritualidade, não de evangelização. Cada um tem sua fé”, diz Muzy.

A capelã Solange Muzy, formada em teologia, diz que seu trabalho é apenas ouvir quem a procura e que tudo que é falado é confidencial. “Há pessoas que compartilham dramas íntimos, outras que enfrentam problemas em casa com alcoolismo, com ansiedade e luto. Mas, na pandemia, o que predominou foi o medo da doença”. Em casos nos quais vê que é preciso uma ajuda psicológica ou médica, ela diz pedir autorização dos funcionários para pedir ajuda ao RH. Alguns atendimentos da capelã podem durar dez minutos, outros se estendem por ligações em vários dias. No piloto, Jorge Muzy também viu que não é qualquer profissional que pode atuar como capelão. “Nem todo mundo é bom ouvinte.” Hoje, o instituto possui sete profissionais que atuam como capelães e têm formações diversas. Na G4S, após o piloto, o serviço foi incorporado nos programas de bem-estar porque Pinheiro diz que houve um bom feedback dos funcionários e das lideranças. “Nós conseguimos estar presentes na casa das pessoas, de gente de todos os níveis, auxiliando com seus problemas e direcionando melhor quem precisa dos nossos programas de saúde.”

O acesso a benefícios de saúde mais amplos ou programas de bem-estar mais robustos não é uma realidade disseminada nas empresas brasileiras, segundo uma pesquisa da Ticket feita em setembro com 350 companhias de 18 estados do país. Mais de 80% das companhias não monitoraram a saúde dos funcionários no último um ano e meio e 65% dos quadros não têm acesso a qualquer iniciativa de saúde mental.