Empresas como o Grupo Fleury e Maganize Luiza, reformularam seus processo de seleção e colhem bons resultados de inclusão.

Intencionalidade: essa é a palavra-chave para aumentar a diversidade e a inclusão social nas instituições. Há casos de programas totalmente focados em aumentar os representantes de uma determinada minoria. Como foram as últimas seleções de trainees da varejista Magazine Luiza e da empresa de educação Yduqs, além do programa de estágio da gigante de tecnologia Google, todos exclusivos para pessoas negras. Há ainda outros casos mais abrangentes, como a turma de trainees recém-selecionada pelo Grupo Fleury, de medicina diagnóstica, que pretende contratar um time mais diverso como um todo, ainda que não seja direcionado para um só público

Nos dois formatos é preciso reformular os critérios exigidos no perfil da vaga, por exemplo, excluindo o limite de idade, a necessidade de o candidato ter cursado determinadas universidades de ponta, ter feito intercâmbio, ou ter inglês avançado.

Para decidir entre uma ação afirmativa, que define o processo como exclusivo para um perfil, ou pela intenção de ter um time mais diverso no geral, é preciso avaliar o estágio de maturidade da empresa nas ações de diversidade e inclusão (D&I), afirma Leizer Vaz Pereira, fundador e diretor executivo na Empodera, consultoria de recursos humanos especializada em D&I. “Ação afirmativa é para acelerar um processo que iria demorar muito tempo”, diz ele.

Para o especialista, a maturidade tem a ver com etapas pelas quais a empresa precisa passar para aumentar as chances de sua estratégia ser bem-sucedida.

O primeiro passo é a definição do perfil de candidatos, que deve focar no essencial: as competências comportamentais, as atitudes esperadas e sinergia com a cultura da empresa, além dos requisitos técnicos para exercer as tarefas demandadas para a vaga.

É preciso garantir, ainda, que a divulgação das vagas chegará ao público esperado. Uma em cada cinco pessoas no Brasil não possui internet em sua casa, conforme dados do IBGE, e geralmente compartilha a rede de wi-fi com um vizinho.

Se o processo seletivo contar com etapas presenciais, conforme o público esperado e a localização da companhia, é essencial disponibilizar transporte gratuito. Depois é preciso sensibilizar os gestores para o tema, com workshops de ‘letramento’ [treinamento] em D&I, com exposição de dados e instruções sobre como lidar com os principais temas.

“Não se trata só de um emprego que a empresa estará oferecendo, mas uma oportunidade de transformação de vida, de quebrar o ciclo da pobreza, de o jovem gerar impacto na comunidade onde vive – não só agora. Amanhã essa turma pode querer entrar para a política, criar seus próprios negócios”, aponta Pereira, lembrando que somente 10% da população brasileira recebe mais de R$ 5.000. “A empresa pode pegar um jovem da classe D e colocá-lo na classe média alta, com um salário de trainee de R$ 7.500”, conclui.

Em paralelo, é preciso preparar os candidatos para garantir uma competição justa no processo seletivo. Uma oficina on-line para ajudá-los a conhecer melhor a empresa e suas oportunidades de carreira, e a entender as etapas. É importante ensiná-los a fazer um pitch – discurso de poucos minutos de apresentação pessoal -, que utilize storytelling, técnica de contação de história, e reconheça seu próprio valor e potencial para a empresa.

“Jovens muitas vezes não se sentem preparados e confiantes”, diz Pereira. “E há muita diferença entre o jovem cujos pais trabalham em multinacionais e contrataram um coach de carreira para prepará-lo para a seleção e a jovem filha de mãe-solo semi-analfabeta que até então nem sabia que tal empresa existia”, exemplifica.

É nesses processos de preparação de candidatos e gestores que uma empresa pode precisar investir um pouco mais do que em um processo tradicional. Mas os custos reputacionais de não ter a intenção e atuar ativamente para se tornar uma empresa mais diversa podem ser muito maiores, apontam especialistas e executivos.

Por fim, é preciso investir em ações de sustentação, como mentorias e capacitações para o desenvolvimento dos funcionários recém-contratados – o que geralmente as empresas já deveriam fazer, independentemente do perfil do time.

Fundado há 96 anos na capital paulista, o Grupo Fleury vem expandindo as operações com a aquisição de outras marcas, em dez Estados. Em 2020, passou a atuar fortemente no digital, atendendo em todo o Brasil com o serviço de telemedicina. “É importante que nossos colaboradores, e nossas novas lideranças, reflitam cada vez mais a diversidade do Brasil, para garantirmos a qualidade no atendimento”, diz Márcio Pinheiro Mendes, presidente do conselho de administração e coordenador do comitê de ESG do Grupo Fleury, criado há um ano e integrado por três mulheres, além de Mendes.

Entre os 13.000 colaboradores da empresa, 80% são mulheres, 49% se declaram negros e 14%, LGBTQIA+ (sendo 2,5% desse último grupo de pessoas trans). Mas, apesar de o grupo ser diverso em sua base e ter uma mulher no cargo de CEO, a maioria das posições de liderança ainda é preenchida por homens brancos.

A nova turma de trainees do Fleury, formada em fevereiro, tem oito recém-graduados – mais da metade em cursos diferentes das tradicionais engenharias, como gestão ambiental, arquitetura e urbanismo. Duas pessoas são negras, cinco são mulheres e uma autodeclarada LGBTQIA+. Há gente de Pernambuco, Minas Gerais, interior dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, e até de Angola – apenas uma é paulistana. Algo incomum entre trainees, uma das mulheres já é mãe, informação que o Fleury só soube depois de contratá-la.

“Há perguntas que costumam ser feitas durante as entrevistas que não são relevantes e podem criar pré-concepções que vão atrapalhar na avaliação de questões mais objetivas”, explica Eduardo Marques, diretor executivo de RH e sustentabilidade do Grupo Fleury. Nas turmas passadas, com frequência um grupo de nove selecionados tinha apenas uma mulher e somente brancos. Essa realidade começou a mudar quando a empresa reformulou seu processo de seleção, em 2018. O objetivo foi evitar justamente viesses pré-concebidos por parte dos recrutadores.

Pela seleção, Fleury e Magalu avançam na inclusão racial

No Magazine Luiza, que tem programa de trainees há 15 anos, o recrutamento sem identificação prévia dos candidatos não funcionou para atrair jovens negros. “Nossa hipótese, que depois validamos, era de que havia o sentimento [entre as pessoas negras] de que o trainee não era para elas, uma crença de não pertencimento a certo status”, diz Ana Luiza Herzog, gerente corporativa de reputação e sustentabilidade no Magalu. Depois disso, a história já se tornou bem conhecida no mercado: a empresa lançou em 2020 uma ação afirmativa, dedicando pela primeira vez seu programa de trainees exclusivamente para negros. Conseguiu 22.000 negros inscritos e contratou 19. Em 2021, repetiu o formato. “A intencionalidade atrai”, observa Herzog.

No Fleury, o diretor executivo de RH e sustentabilidade, Eduardo Marques, afirma que algumas perguntas tradicionais no processo de seleção foram excluídas para não criar pré-concepções nos recrutadores. Formada em fevereiro, a nova turma de trainees tem oito recém-graduados de diversas carreiras profissionais. Duas pessoas são negras, cinco são mulheres e uma se declara LGBTQIA+, bem diferente das turmas anteriores, predominantemente de homens brancos. Sem contar a participação de vários Estados, como Pernambuco, Minas Gerais e até um recrutado de Angola. O grupo de laboratórios vem expandindo suas operações para fora de São Paulo e entendeu que a formação da equipe precisa refletir isso.

No Magazine Luiza, a preparação para a ação afirmativa começou um ano antes e, segundo Herzog, quase tudo que a empresa previa aconteceu. Ao derrubar a exigência do inglês, a empresa se preparou para oferecer o curso aos aprovados. Mas depois descobriu que os trainees já tinham inglês avançado ou fluente. Então, precisou correr para fazer parcerias com cursos de outras línguas, como espanhol e mandarim. Em 2019, o Magalu estimava que 53% de seus funcionários eram negros, e 16% ocupavam posições de gestão. Hoje, depois de realizar um censo interno, e ter respostas de 80% dos mais de 40.000 funcionários, a empresa identificou cerca de 53% profissionais negros e que 41% ocupam cargos de gestão.

No entanto, não atribui o aumento de negros na liderança somente às duas ondas do programa de trainees e às demais ações afirmativas lançadas, como os grupos de afinidades e workshops em letramento racial. “São dois levantamentos bem diferentes, a pesquisa de 2019 e o Censo de 2021”, diz Herzog. “Em dois anos, tivemos um avanço considerável no tema racial no Brasil e dentro da empresa.”

A empresa ainda não decidiu se a próxima seleção de trainees também será “intencional”. Enquanto isso, mantém seus outros programas: o de contratação de profissionais de mais de 50 anos de idade para a Central de Atendimento ao Consumidor, em Franca (SP), lançado no fim de 2021; o de formação em tecnologia, lançado em 2019, exclusivo para mulheres, com cotas para negras; e curso de desenvolvedores de TI para pessoas com mais de 40 anos.