Em 2021, olhar para a saúde física e mental do funcionário e ter uma liderança que escuta fez toda a diferença.

O impacto do cuidado com a saúde e o bem-estar no engajamento e na retenção dos funcionários, depois de dois anos de pandemia, é enorme. E é esse olhar mais humanizado que diferencia as 35 empresas vencedoras da décima nona edição da pesquisa “As Melhores na Gestão de Pessoas”, realizada pelo Valor em parceria com a consultoria Mercer. São empresas onde a liderança esteve mais próxima e soube escutar as demandas individuais que surgiram quando o trabalho invadiu a casa das pessoas a partir de 2020. Companhias com gestores que também souberam recompensar e valorizar a força de trabalho, diante da sobrecarga e estresse a que muitos foram submetidos.

Considerando apenas as 35 vencedoras, em um total de 117 empresas avaliadas neste ano, a pesquisa indica que o índice de engajamento ficou em 94%, não apresentando variação significativa em relação às empresas que se destacaram em 2020. No ano passado, o índice das vencedoras ficou em 95%. As empresas de destaque, porém, parecem ter feito a lição de casa garantindo o básico na gestão de pessoas, afirma Stéfani Guerrero, líder de employee experience e engajamento na Mercer Brasil. “Quando avaliamos os dados qualitativos das vencedoras de 2021, vemos que aspectos básicos fizeram a diferença: o chefe que se preocupa, que tem disponibilidade de escuta, que entende as inquietações das pessoas e age para ajudá-las”. Para 96% dos funcionários das empresas de destaque, a liderança imediata os trata com respeito e dignidade e para 90% versus 84% das demais, o gestor ouve suas ideias e opiniões.

Com a reestruturação dos modelos de trabalho, devido à pandemia, os gestores assumiram papéis muito maiores, avalia Tatiana Iwai, professora de comportamento e liderança do Insper. O primeiro deles foi ser o ponto de contato direto entre os vários níveis organizacionais, em um contexto onde as pessoas ficaram mais isoladas e muitas em home office. O segundo, diz Iwai, tem a ver com comunicação – sendo o gestor o responsável por transmitir com frequência as novas diretrizes, protocolos e prioridades de entrega. O terceiro foi repactuar o modo de trabalho. “Dois anos atrás, no escritório, a gente tinha jornada de trabalho mais delimitada, em termos de tempo e espaço. Com a pandemia, a sensibilidade do gestor para repactuar como o time iria trabalhar foi fundamental para a equipe se organizar, para delimitar os limites de uma jornada que parecia não acabar nunca e gerenciar melhor a sobrecarga de demandas. Nem todos conseguiram fazer isso”.

A pesquisa mostra uma diferença de seis pontos percentuais entre as vencedoras (90%) versus as demais (84%) quando os funcionários avaliam se conseguiram manter um equilíbrio razoável entre vida pessoal e profissional. Com relação a lidar efetivamente com o estresse no trabalho, esta diferença foi de 5 pontos percentuais (90% versus 85%, respectivamente). Bruno Andrade, professor da Saint Paul Escola de Negócios, especializado em liderança, avalia que as empresas brasileiras evoluíram na discussão sobre a saúde mental e bem-estar no trabalho nos últimos anos. “Há 10, 15 anos, elas focavam na saúde física, em academia, nutrição, ginástica laboral, ergonomia e programas de saúde, mas era um tabu falar de saúde mental ou até espiritual”, afirma.

Segurança psicológica também entrou na agenda dos RHs e dos gestores, afirma Antonio Salvador, líder da unidade de negócios de Career no Brasil da Mercer. A pesquisa indica várias organizações estruturando programas de acolhimento, oferecendo sessões de psicoterapia, promovendo eventos para discutir o que antes não era falado. O índice de satisfação do tema de segurança psicológica foi de 80% nas vencedoras este ano e 70% nas demais, o que mostra um crescimento de seis pontos percentuais entre as vencedoras e 3% nas demais de um ano para outro. “Estamos começando a falar mais nesse assunto, a criar um ambiente estruturado para essa discussão e isso é fundamental porque a segurança psicológica é a base para inovação”, afirma.

Para continuar a evolução na criação de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro, Salvador também destaca que é preciso levar em conta a saúde financeira, com as empresas formatando programas que ajudem os funcionários a gerenciar melhor suas contas ou recompensando-os pelo desempenho. “Existe uma crise no país e há muita gente com sérias dificuldades de pagar as contas”, diz. Nas vencedoras, 85% dos funcionários afirmaram que suas organizações os ajudam a alcançar suas metas financeiras, uma diferença grande, de 14 pontos percentuais, em relação às demais.

No ano passado, as empresas vencedoras tiveram destaque por não reduzir os salários dos funcionários – o que era permitido por medida provisória durante a pandemia. Já em 2021, avalia Guerreiro, as companhias de destaque ofereceram um pacote competitivo de remuneração, valorizando o trabalho dos funcionários de forma financeira, remunerando por mais projetos, premiando financeiramente ideias boas para o negócio. “Além de vermos muita gente nos cargos mais baixos com dificuldades financeiras, as pessoas também esperam algo a mais na remuneração por toda contribuição extra que tiveram na pandemia, por suas entregas, pelos momentos de sobrecarga”, diz.

No pacote geral de saúde (emocional, física e financeira), Andrade, da Saint Paul, defende que é necessário investir em programas menos reativos. “Vemos muitas iniciativas no sentido de mitigar o burnout que já ocorreu. Dar uma semana off, um aplicativo para respirar cinco vezes por dia, em uma fase que não adianta mais. Até porque as pessoas geralmente não tiram esse dia off por estarem com muito trabalho”, afirma.

A consultora Betania Tanure, da BTA, avalia que hoje há um grande desafio na gestão de pessoas, que é o de compreender quais são as causas principais das satisfações e insatisfações das pessoas. “Tem uma nuvem que está dificultando as próprias pessoas a identificarem as razões da sua exaustão, cansaço e insatisfação. Parte disso é fruto de um processo de pandemia que era agudo e ficou crônico, isso tem um grande impacto na vida e na saúde emocional das pessoas. O RH vai ter o desafio de apoiar a empresa para compreender quais são as causas raiz das insatisfações e não dar soluções certas para problemas errados”, diz.

Atualmente, contudo, a pesquisa indica que o RH dispõe de mais ferramentas e tecnologia para monitorar com mais detalhes as demandas de sua força de trabalho e do negócio. Em 2020, considerando uma amostra de 117 empresas, apenas 3 em 10 RHs afirmavam estar participando ativamente do processo de transformação digital. ‘Neste ano, 97% das empresas disseram estar nesta jornada [cultural ou digital], o que é uma boa notícia, embora apenas 6 de 10 dos RHs estejam ativamente envolvidos”, diz Salvador, da Mercer. Cerca de 80% das vencedoras, aliás, estão transformando os próprios RHs. “Elas vêm usando mais tecnologia, trabalhando de modo mais ágil, conectadas aos objetivos do negócio e à gestão de talentos”, afirma.

As empresas estão praticando um modelo de negócio mais ágil após o impacto da pandemia, mas ainda estão na fase de aprendizagem e apropriação, avalia Betania Tanure. “Ser ágil não é uma decisão isolada, está amarrado com o tipo de vínculo, quais ferramentas você tem para adaptar a cultura organizacional e quais as métricas de desempenho. No fim, o processo está sempre atrasado, porque para ele mudar as pessoas precisam primeiro mudar a cabeça [do próprio negócio]”. Iwai, do Insper, diz que o trabalho remoto ajudou as empresas a confiarem mais na entrega – do que em controle de horas e presença – e abriu espaço para uma gestão onde as pessoas têm mais flexibilidade e autonomia. Por outro lado, ela vê que esta realidade não é uniforme. “Muitas companhias viram o remoto como ameaça e acabaram forjando diferentes maneiras de controlar via tecnologia e aí você não ganha agilidade”.

O retorno presencial, com a reabertura de muitos escritórios no fim de ano, indica aliás que muitas companhias estão engessando estruturas – definindo calendários para direcionar quem retorna – e quanto – o que pode ter refletido no indicador geral de agilidade de 2020 para 2021 da pesquisa, diz Salvador. “Este foi o grande ponto de atenção da pesquisa, segundo ele, com as avaliações mais baixas e uma estagnação em termos de satisfação de 2020 para 2021”. Entre as vencedoras, o que parece ter feito a diferença – mesmo considerando avaliações mais baixas do que em outras categorias – foi a tomada de decisão “sem demora indevida” – diferença de 14 pontos percentuais para as demais.

Todas as lições aprendidas durante quase dois anos de pandemia – da necessidade de uma liderança mais próxima e atuante, passando por programa amplo de saúde até a valorização e reconhecimento financeiro do funcionário – serão colocadas à prova nos modelos híbridos que as empresas começam a testar na virada de 2021 para 2022. “O trabalho híbrido é uma mudança cultural para organização, não é só escala de trabalho. O comportamento das pessoas vai mudar, a liderança vai lidar com diferentes formatos de como eu encaro as pessoas comigo fisicamente”, diz Bruno Andrade.

Embora haja uma convergência de que este modelo é o que será seguido – para garantir a flexibilidade que as pessoas ganharam com a pandemia – há muitas dúvidas sobre o modo mais atrativo de fazê-lo. “Estamos vendo empresas centralizando essa decisão de quantos dias e quais dias as pessoas devem sair de casa e voltar ao escritório enquanto outras estão deixando sob critério do funcionário. E, dos dois lados, o que tem havido é atrito e frustração, porque há uma diferença de expectativa grande sobre quanto do trabalho vai ocorrer remotamente e quanto será no escritório”, diz Iwai.

Essa calibragem é um tremendo desafio, avalia Tanure, porque durante muitos anos as expectativas empresariais suplantaram as individuais. Com a pandemia, houve uma transição forte para as pessoas olharem para suas expectativas pessoais. “Além disso, vem o desafio geracional, das mulheres que avançaram na carreira e estão repensando seu momento familiar. Das pessoas valorizando mais seu próprio tempo e suas escolhas”. O tópico flexibilidade (horário, jornada e local) gerou 88% de satisfação entre as vencedoras, sete pontos percentuais a mais do que nas demais.

“Proporcionar benefícios que as pessoas possam achar atrativos, como o trabalho flexível, acabou entrando como questão importante para a carreira. A pessoa pode experimentar não pegar trânsito, ter mais tempo com família, as pessoas entenderam o valor disso, o quanto pode trazer benefícios para a vida dela, e isso traz uma alteração na visão total de carreira”, diz Vanessa Cepellos, professora de gestão de pessoas da FGV-EAESP. Muitas pessoas, aliás, já se mostraram dispostas a trocar de emprego caso não tenham essa flexibilidade, lembra Cepellos. No exterior, esse fenômeno tem sido chamado de “The Great Resignation” (algo como “A grande debandada”).

Além de oferecer um modelo de trabalho atrativo, as empresas também precisam continuar se esforçando em criar ambientes inclusivos. A pesquisa indica que as vencedoras estão sete pontos percentuais à frente das demais na criação de um ambiente que aceita ideias, perspectivas e estilos de trabalho diferentes; e inspira confiança para as pessoas reportarem práticas inadequadas ou problema ético.

“As pessoas que têm intenção de permanecer na empresa por mais de 5 anos são aquelas que sentem que podem expressar suas ideias sem nenhum medo de retaliação e ser quem são, que percebem que a liderança sênior de fato mostra compromisso com diversidade em ações reais e que tem esse sentimento de pertencer”, diz Andrade.