Programas auxiliam na identificação de candidatos, mas é preciso adotar ações posteriores que darão continuidade à preparação dos profissionais.

Programas de trainees não são suficientes para suprir a necessidade de jovens líderes nas empresas, segundo especialistas em RH ouvidos pelo Valor. Eles auxiliam na identificação de candidatos e são interessantes no começo da carreira, afirma Maria Sartori, diretora associada da consultoria de recursos humanos Robert Half. “Entretanto, é de extrema relevância adotar ações posteriores que darão continuidade à formação dos profissionais.”

 Há iniciativas em andamento que pretendem promover uma maior “troca” entre líderes e a força de trabalho, além de uma maior participação de gestores em projetos voluntários que estimulam o desenvolvimento de talentos.

A Haleon, empresa de saúde dona de marcas como Advil e Sensodyne, criou no ano passado um programa batizado de “shadow board”, a partir de ideia da executiva Patrícia Silva, 34 anos, da área de trade e desenvolvimento de negócios, e a integrante mais jovem da diretoria. Na companhia, com mil empregados no Brasil, as idades dos diretores vão de 34 a 52 anos.

O programa de mentoria foi aberto para funcionários, estagiários e aprendizes com até 28 anos, explica Marta Martins, diretora de RH da Haleon para a América Latina. No final, foram escolhidos nove jovens, que também são convidados para as reuniões com a alta gestão.

Os participantes que desenvolvem um “projeto inovador ou promissor” para a companhia ainda ganham um treinamento no escritório da multinacional, em Londres. A iniciativa está confirmada para 2024, segundo Martins. “O objetivo é fazer com que os jovens acompanhem, interajam e aprendam com os líderes.”

” É importante ter ações posteriores que dão continuidade à formação dos jovens profissionais”

Nilton Otávio, diretor de gente, cultura, ESG e suprimentos das farmácias Pague Menos e Extrafarma, diz que a intenção da organização é intensificar a participação dos gerentes como voluntários em movimentos que incentivam o arranque de novos gestores.

Com 25 mil funcionários, o conglomerado tem 11,5 mil empregados entre 30 e 49 anos (46% do total) e 8,4 mil com até 29 (33,6%) – cerca de 30% do C-level marcam menos de 40. “A média de idade da diretoria e da vice-presidência é 43 anos e há três diretores com 35”, afirma. “Um deles foi o mais jovem a ocupar um cargo diretivo na companhia, em 2019, com 31.”

Para preparar os jovens, a receita da rede de drogarias é dosar programas de desenvolvimento interno, geradas a partir das necessidades do quadro; com políticas de sensibilização sobre o etarismo e cursos abertos para o mercado. “Assim, mais pessoas podem visualizar uma porta de entrada na companhia.”

Este ano, diz Otávio, devem prosseguir iniciativas como mentorias para mulheres em cargos de decisão e a preparação de farmacêuticos como gerentes de lojas, ação que já recebeu 557 inscrições desde 2023. “Os programas contemplam todas as gerações, mas a maioria dos participantes tem até 35 anos.”

Luciano Albuquerque, fundador e CEO da lyga, que atua no desenvolvimento de jovens em grandes empresas como Itaú e Unilever, diz que é vital contar com funcionários de faixa etária reduzida em cadeiras de comando. “Eles e a geração imediatamente mais nova serão os mais impactados pelas decisões tomadas hoje”, diz.

Albuquerque tem observado que as organizações estão adotando medidas cada vez mais segmentadas no preparo da mão de obra. “Há plataformas de educação corporativa que permitem a individualização do aprendizado por meio de conteúdos e curadorias, enquanto as trilhas de desenvolvimento se dedicam a resolver indicadores específicos dos negócios, como o tempo de prontidão para assumir funções iniciais de liderança”, afirma.