Para diretor do Morgan Stanley, é a forma de tirar o máximo das equipes.

Em visita ao Brasil em março, o diretor global de diversidade e inclusão (D&I) do banco americano Morgan Stanley, Sam Lalanne, falou com exclusividade ao Prática ESG sobre as ações da instituição para vencer o desafio de levar pessoas diversas ao setor financeiro.

Ele anunciou uma parceria do banco no Brasil com o projeto Gauss, associação dedicada ao desenvolvimento de jovens, em sua maioria pretos e periféricos. A entidade oferece bolsa de estudos, mentoria e apoio multidisciplinar para que esses jovens consigam entrar em faculdades conceituadas. Outra parceria anunciada é com a Black Money, que capacita jovens no mercado financeiro por meio de networking com empresas do setor. Serão 50 jovens atendidos nas duas iniciativas.

Com toda a carreira em bancos e por ser negro, Lalanne entende bem as dificuldades do setor para acelerar a pauta social. “Liderança não se trata apenas de ganhar mais dinheiro, reduzir gastos e executar a estratégia de negócios”, diz. “Para executar nossa estratégia de negócios, precisamos ser líderes inclusivos. Precisamos disso porque o objetivo é tirar o máximo proveito do seu pessoal. Como tiramos o máximo proveito de nosso pessoal? Tratando-os bem, com respeito e cortesia, mostrando empatia para entender seus pontos fortes e áreas de melhoria”, destaca.

Sam Lalanne, diretor global de diversidade e inclusão do Morgan Stanley, roda pesquisas internas para saber se as pessoas diversas se sentem valorizadas — Foto: Valor

Hoje, o Morgan Stanley tem mais de 80 mil funcionários em cerca de 40 países. De 2015 a 2019, aumentou de 35% para 44% as contratações de mulheres em tempo integral nos Estados Unidos. Ainda no país, as contratações de mulheres negras e hispânicas passaram de 16% para 25% no mesmo período. Em 2020, mais de 40% das novas contratações em todo o mundo eram mulheres e mais de 39% eram etnicamente diversas, de um total de 8.400 profissionais contratados e 1.100 estudantes universitários recrutados.

O objetivo do banco é aumentar em 25% o número de mulheres na liderança. Segundo o relatório mais recente, com dados de 2021, o número de mulheres no Morgan Stanley ao redor do mundo era de 39%, sendo 26% em cargos altos. Por região, 39% nas Américas (inclui o Brasil), 42% na Ásia Pacífico e Japão e 37% na Europa, Oriente Médio e África. A seguir, os principais trechos da entrevista:

Valor: O senhor trabalhou em dois importantes bancos globais. Os desafios para promover D&I são os mesmos a seu ver?

Sam Lalanne: O que vejo é que existem desafios de inclusão para todas as empresas, independentemente da divisão ou do setor. Como atrair e contratar pessoas diversas? Como reter talentos de alto desempenho e alto potencial? Como promover nossos talentos internos? Como continuar a criar uma cultura inclusiva onde todos podem atingir seu potencial máximo? São apenas alguns dos desafios que todas as empresas enfrentam. Mas existem desafios únicos dependendo da geografia. E dois bancos podem ter, inclusive, desafios diferentes em um mesmo local.

Valor: É para enxergar diferenças regionais que está visitando o Brasil, por exemplo?

Lalanne: É parte do meu papel me conectar localmente. Não posso fazer meu trabalho de Nova York [EUA] e ter uma perspectiva de Nova York sobre tudo, porque uma perspectiva e uma abordagem de Nova York podem não ser benéficas e efetivas em todos os mercados. Preciso estar em campo e passar um tempo com meu pessoal para entender onde estão as necessidades, onde estão as áreas de foco e quais são as iniciativas que serão significativas naquele local específico.

Valor: Como o Morgan evoluiu em D&I nos últimos três anos?

Lalanne: O Morgan Stanley tem uma sólida estratégia global de inclusão de ampla diversidade, que vem sendo construída ao longo de vários anos e está baseada em três áreas principais. A primeira é com a força de trabalho. Internamente, o compromisso com a inclusão da diversidade foi incorporado aos valores centrais do banco, estampados em nossas paredes. Ainda estamos passando pelo processo de incorporar esse valor central em tudo o que fazemos. Portanto, é uma consideração quando pensamos em como contratar, promover, desenvolver, treinar nossos gerentes para serem mais eficazes e reter nossos talentos. A segunda parte da nossa estratégia é externa, como usamos nossos esforços para retribuir a nossas comunidades em todo o mundo.

Valor: E qual é a terceira?

Lalanne: É externa, mas pensando em nossos produtos e serviços, chamamos de marketplace. Por exemplo, podemos trabalhar preferencialmente com fornecedores que tenham mulheres fundadoras ou no C-Level.

Valor: Muitas empresas têm um departamento separado para D&I, geralmente ligado ao RH. Pelo que o senhor está dizendo, no Morgan Stanley é mais transversal?

Lalanne: Se esse esforço fosse liderado e executado apenas pelo RH, não teria o impacto que pode ter. O RH desempenha o papel de ajudar a aconselhar e garantir que a empresa tenha acesso, capacidade e recursos, mas a administração e a liderança são regionais. No Brasil, é Alessandro [Zema, country manager do Morgan Stanley no Brasil] que está assumindo a área para garantir que estamos avançando na inclusão da diversidade. Há responsabilidade da gerência sênior para executar as estratégias.

Valor: O banco se vale de práticas para minimizar preconceitos na contratação de pessoas para conseguir trazer diversidade?

Lalanne: Educar sobre os vieses comportamentais nos ajuda a entender onde o preconceito pode aparecer e como podemos mitigar o risco de parcialidade. A partir disso, estamos revendo todos os nossos processos relacionados à gestão de talentos, com o RH à frente. Passamos muito tempo com nossos gerentes e ajudamos a educá-los sobre os riscos associados ao preconceito. Também estamos trabalhando com nossa liderança, as pessoas que tomam decisões de promoção, para garantir que elas saibam os diferentes tipos de vieses inconscientes. É uma forma de identificá-los e garantir que não façam parte do processo.

Valor: Como engajar as pessoas?

Lalanne: Há um papel que nossos colegas do Morgan desempenham em todos os níveis, gerentes ou não: entender como ser um bom aliado de D&I. Por exemplo, temos redes de funcionários, grupos de afinidade, liderados por pessoas seniores que trabalham com alianças. Na rede de funcionárias mulheres, não há apenas mulheres – os homens são convidados a participar. Temos uma rede de funcionários negros, mas pessoas não negras são convidadas a participar. Para seguir em frente, precisamos fazer isso juntos, certo?

Valor: E os líderes se envolvem?

Lalanne: A liderança inclusiva é peça fundamental nas estratégias de diversidade. Liderança não se trata apenas de ganhar mais dinheiro, reduzir gastos e executar a estratégia de negócios. Parte de nossa estratégia de negócios é a inclusão da diversidade. Portanto, nossos líderes estão sendo treinados sobre como se tornarem líderes mais inclusivos.

Valor: O mercado financeiro é conhecido como um setor competitivo. Como garantir que os líderes persigam os objetivos individuais sem deixar de considerar o coletivo?

Lalanne: Eu não vejo esses dois como separados. Para executar a estratégia de negócios, precisamos ser líderes inclusivos, porque o objetivo é tirar o máximo proveito do seu pessoal. Como tiramos o máximo proveito de nosso pessoal? Tratando-os bem, com respeito e cortesia, mostrando empatia para entender seus pontos fortes e áreas de melhoria. Se você fizer isso, criará uma oportunidade de executar suas metas de negócios também. Se você não puder fazer isso, então aquele indivíduo que talvez não esteja atingindo seu potencial máximo também não poderá contribuir. Ele, por sua vez, afetará sua equipe. E se a equipe dele não estiver em plena capacidade, a estratégia de negócios também não poderá ser executada. Tudo está conectado. Liderança inclusiva é sobre como entendemos todos e encontramos maneiras de apoiar todos, incluindo pessoas que não se parecem conosco, que não têm o mesmo histórico que nós.

Valor: O banco tem indicadores de D&I vinculados a bônus e salários, para incentivar executivos?

Lalanne: Temos objetivos e metas para aumento da diversidade que devem ser almejados por todos. Destacarei dois objetivos específicos: aumentar cargos mais altos ocupados pelo sexo feminino e o outro, mais mulheres em posições de diretoria. A empresa está unida na busca de soluções para esse KPI [indicador] específico. E é importante dizer que não se consegue quantificar o que não se mede. Portanto, estamos sempre medindo.

Valor: Para conduzir as mudanças, que tipo de KPIs são usados?

Lalanne: Os dados de representação são essenciais para nós. Por exemplo, das cerca de 85 mil pessoas da minha força de trabalho, que porcentagem é de mulheres? Podemos ir um pouco mais fundo e observar a representação feminina no nível do diretor e vice-presidente. Também analisamos por raça e etnia. Para nos ajudar a ver onde podemos continuar nossos esforços para aumentar a representação, existem três áreas. A primeira é a contratação, que vê, por exemplo, a porcentagem de mulheres que estamos contratando todos os anos por nível. A segunda são as promoções. Quando anunciamos as promoções em janeiro, qual a fatia de mulheres? O mesmo funciona quando pensamos em nossa capacidade de reter nossos talentos: estamos perdendo mais mulheres em termos percentuais do que homens? É o tipo de pergunta que nos fazemos.

Valor: Há pesquisas mais qualitativas com os funcionários?

Lalanne: Sim. Agora, todos os nossos funcionários em tempo integral estão participando do que chamamos de pesquisa de engajamento e sentimento. Fazemos as mesmas perguntas a todos os funcionários em todo o mundo, como: É bom ter diversidade no prédio, mas como eles se sentem? Eles se sentem valorizados aqui? Eles sentem que pertencem? Eles sentem que têm oportunidades de dar os próximos passos em suas carreiras? Eles se imaginam aqui em dois anos? Portanto, não são apenas os números de quantas pessoas estão aqui, é como elas se sentem. Ainda não temos os resultados deste ano, mas vamos comparar com a última vez, de 2021, para entender se estamos fazendo melhorias ou retrocedendo.