Os 90 dias iniciais em cargos de gestão ganham dinâmicas diversas, para acelerar a conexão com as equipes e suprir lacunas de aprendizagem.

Grandes empresas estão começando a repensar uma fase profissional das lideranças, considerada quase “intocável” pela maioria dos departamentos de RH: o período de experiência. A temporada de avaliação que pode durar até 90 dias pela lei trabalhista, usada para checar se o gestor se encaixa na função escolhida, ganha novos desenhos, com dinâmicas de grupo com os futuros auxiliares, baterias de treinamento e imersões na agenda da alta cúpula das organizações. Mas a movimentação ainda é tímida.

Entre dez corporações questionadas pela reportagem, apenas duas têm alguma mudança efetiva nos meses de “pré-contrato”. “A maior parte acredita que não vale muito a pena investir em alguém que talvez nem seja admitido”, explica ao Valor uma fonte da área de recrutamento de média e alta gerência.

Para quem já está usando as semanas de teste a fim de identificar melhor os perfis que podem fazer a diferença na operação, as razões de “repaginar” o período de ingresso vão desde acelerar a conexão dos possíveis gestores com os times e suprir lacunas de aprendizagem, até obter feedbacks que podem aprimorar as futuras peneiras de executivos.

Na montadora GM, com 17,5 mil funcionários na América do Sul, novas iniciativas na etapa de “onboarding” para as chefias ganharam tração nos últimos dois anos. As ações incluem treinamentos, conversas individuais com pessoas-chave do organograma, além de visitas a fábricas e fornecedores. “O objetivo é estabelecer uma conexão mais rápida com o restante da equipe”, afirma Christian Cetera, diretor de recursos humanos da GM da América do Sul.

Entre as atividades, uma dinâmica de grupo reúne chefes em experiência e possíveis liderados para falar sobre preferências pessoais, esportes favoritos e estilos de gestão. “Também há espaço para o time sinalizar preocupações e expectativas em relação à mudança na liderança”, explica Cetera. Ao mesmo tempo, as prováveis chefias são apresentadas à cultura corporativa e programas de diversidade.

De acordo com o executivo, do total de funcionários na região, 3% estão em cadeiras de gerência e superior e vinte novos gestores ingressaram na companhia nos dois últimos anos – foram 17 apenas em 2022, sendo todos contratados após o período de avaliação. Cetera considera que as alterações na etapa de entrada aumentaram a eficiência dos contratos. “Nesses dois anos, nenhum líder saiu da empresa e acreditamos que os programas de convivência com os funcionários tenham contribuído para uma fase de transição mais assertiva”, diz. “As novidades implementadas também podem auxiliar os gestores a atingir as metas [na empresa]”. Segundo ele, sem as ações de incentivo nas primeiras semanas, uma maior conexão com os times poderia levar de seis meses a um ano para acontecer.

O diretor da GM diz que o tempo de experiência costuma se estender por dois meses, mas a empresa acompanha os novos executivos de uma forma “mais intensiva” nos primeiros 90 dias. “A área de RH recebe feedbacks sobre os resultados dos treinamentos para acelerar a adaptação”, afirma.

Na opinião de Cetera, na empresa há mais de cinco anos, os próprios gestores podem agir como “multiplicadores” de conhecimento e colaborar para um período de experimentação profissional mais produtivo. Orientamos que os líderes que chegam utilizem um mentor, entre as chefias da companhia, e que os gerentes com tempo de casa incentivem os novos colegas a participar dos processos no “onboarding”, afirma.

“O ‘onboarding’ é uma jornada de 90 dias que incentiva reuniões mensais para acompanhar o novo talento”

A fim de evitar a pressão das diretorias por contratações mais “apressadas”, por conta da expansão de negócios, Cetera diz que a receita é reforçar a importância do rito de contratação, mas estar sempre a postos para atender as necessidades das áreas estratégicas. “Para atingir o equilíbrio, é importante ter opções de candidatos no banco de talentos, o que dinamiza os processos seletivos”, diz. “Outro caminho é envolver os líderes nas contratações, seja para avaliar os currículos em conjunto ou trazer indicações.”

Desde o primeiro contato, é fundamental que as empresas estabeleçam expectativas claras em relação às responsabilidades dos líderes [que estão chegando], aconselha Guilherme Filgueiras, gerente da unidade “professionals” da consultoria em recursos humanos Randstad Brasil. “Isso inclui comunicar as metas e as competências desejadas na função.”

É o que está fazendo a mineradora Vale, com 53 mil funcionários no Brasil, sendo 1.571 (ou 2,9%) de líderes (gerentes e acima). “O ‘onboarding’ é uma jornada de 90 dias que, além de criar um espaço de aculturamento, incentiva uma agenda de reuniões mensais para acompanhar o novo talento”, explica Marina Quental, vice-presidente executiva de pessoas. “O objetivo é entender como está a adaptação, a receptividade do time, se existem ‘gaps’ de aprendizagem e se os desafios [propostos] estão condizentes com a expectativa do empregado e da empresa.”

Uma das opções oferecidas para adquirir novas habilidades é uma plataforma conhecida como Valer Digital, com conteúdos que podem ser acessados a qualquer hora e local. Já o programa chamado LEADera, não exclusivo do período de experiência, foi desenvolvido para gestores recém-contratados ou que ganharam novas funções.

A iniciativa mensal começou como um projeto piloto no ano passado e, em 2023, passou a fazer parte do portfólio de desenvolvimento das chefias. “É uma inovação para preparar os profissionais que assumem posições de liderança pela primeira vez na empresa”, diz Quental. As inscrições são voluntárias, mas a ideia é que todos os líderes contratados ou promovidos passem pela atividade.

Na prática, reúne uma série de meios de aprendizagem, com conteúdo on-line, palestras, grupos de estudo e imersão presencial de quatro dias, no Rio de Janeiro, sede da mineradora – com a alta gestão da Vale – em torno de temas sobre os valores da empresa e capacitação em ferramentas de gestão.

A vice-presidente destaca a adesão dos gestores, com 5%, em média, de “no-show” (não comparecimento) nos eventos de 2023, e a presença das executivas nos encontros. Até agora, as líderes representam 55% dos participantes, diz. “As inscrições são preenchidas rapidamente e, às vezes, uma turma é fechada em menos de uma hora”. A tendência é que a iniciativa escale.

Desde 2021, a Vale aderiu ao Movimento pela Equidade Racial (Mover), que reúne 47 empresas que empregam cerca de 1,3 milhão de pessoas. Uma das metas do grupo é atingir dez mil cargos de liderança ocupados por pessoas negras, até 2030.