Capacidade para antecipar riscos, trabalho em equipe e empatia. Essas são algumas das habilidades que os gestores devem abraçar em períodos de turbulência, segundo executivos e especialistas em gerenciamento de crises.

No início do problema, deve-se desenvolver um planejamento estratégico que inclua os setores de negócios mais afetados, o tempo previsto para a solução e um sistema de controle das ações de enfrentamento, aconselha Denilson Motta, coordenador do MBA em Prevenção e gerenciamento de crises da Estácio, no Rio de Janeiro. “E é fundamental não temer possíveis alterações no decorrer dos trabalhos”, acrescenta.

Na opinião de Ricardo Pinheiro Paixão, diretor executivo de operações da gigante do turismo CVC, paciência e resiliência são elementos indispensáveis em cenários “fora da curva”. “Mesmo com planejamento, alguns objetivos podem não ser alcançados”, alerta o executivo, que enfrentou situações de instabilidade incomuns, como a pandemia da covid-19, que congelou a indústria de viagens.

É crítico mostrar para as equipes aonde queremos chegar, confiar na criatividade e ter agilidade para mudar de direção, diz. Uma das últimas contendas vividas por Paixão, que acumula sete anos de trabalho na CVC, aconteceu este ano, com o desastre climático no Rio Grande do Sul. “No início de maio, tínhamos na região mais de 1,8 mil passageiros que precisavam retornar para casa”, lembra. “Além deles, o impacto acontecia na cadeia hoteleira e entre os agentes de viagens.”

O diretor orienta que é essencial ter à mão planos estruturados para quando o pior acontece. “Implementamos uma sala de crise com 15 colaboradores, entre diretores e especialistas”, detalha. A força-tarefa deslanchou remarcações de viagens, extensão de diárias em hotéis e rotas rodoviárias alternativas, por conta da interdição do Aeroporto Salgado Filho, na capital gaúcha. “O bom líder usa de empatia para engajar os liderados. O foco não era a minha performance frente à crise, mas o trabalho coletivo.”

Luiz Lima, sócio-diretor de gente, gestão e governança da FSB Holding, ecossistema de gestão de reputação, destaca que as chefias não precisam acumular todas as características necessárias para minimizar imprevistos. “Mas é importante que consigam reuni-las nas equipes que lideram”, diz. “Busque ajuda com quem passou por experiências similares e forme um “núcleo duro” com colegas para ter opiniões complementares.”

“Mesmo com planejamento, alguns objetivos podem não ser alcançados”

Uma crise pode ter aspectos incontroláveis, continua Lima, mas um “pedaço” dela pode ser antecipado com um processo de gestão de riscos. “Quem já passou por momentos graves entende o valor de estar preparado”, resume.

Antônio Augusto Ribeiro de Souza, fundador e CEO da Antaris Foods Brands Franchising, holding que atua no Brasil com marcas como a rede americana de hamburguerias Johnny Rockets, teve de encarar o fechamento dos comércios durante os anos de pandemia e destaca que a fase ultrapassou os problemas de caixa.

“Além do lado econômico, mexeu principalmente com o emocional, como o momento que tivemos de cortar 30% do quadro”, afirma. Para não ficar parado, Souza, com mais de 30 anos de atuação no ramo da alimentação, investiu no delivery.

Antes da covid-19, o serviço representava de 8% a 9% das vendas e passou para 70%, durante o distanciamento social. Em 2024, corresponde a 12%. “Mesmo nos dias difíceis, é preciso acreditar que podemos fazer melhor.”