Em pesquisa, 44% dizem que não considerariam oferta de emprego 100% “in loco”.

Mais de oito em cada dez empresas brasileiras ouvidas em uma recente pesquisa (83%) devem fazer seus funcionários trabalharem de dois a três dias presencialmente. O dado é de um levantamento da Korn Ferry, obtido com exclusividade pelo Valor. Das 72 grandes companhias entrevistadas em outubro e novembro de 2021, de segmentos como indústria, agro, bens de consumo e óleo e gás, 90% vão manter o trabalho híbrido ou remoto de forma permanente para as funções possíveis.

Uma decisão dessa pode gerar dificuldades para a retenção de talentos, principalmente para aquelas empresas que, mesmo em posições que permitem o trabalho remoto, optarem pelo presencial e para quem adotar o modelo totalmente “in loco”. “Elas vão perder espaço no mercado”, diz André Fischer, coordenador do programa de gestão de pessoas da FIA Business School. “Uma coisa é quando você tem uma máquina que exige a presença, outra é tomar essa decisão por fatores subjetivos, porque o gerente ou presidente quer.”

Uma outra pesquisa, da consultoria Falconi, com 500 profissionais e feita no fim de 2021, mostra que quase metade (44%) afirmou que não consideraria mais uma oportunidade de trabalho em caráter 100% presencial.

Segundo Fisher, houve uma quebra da “barreira psicológica”: o home office, antes visto como benefício, passou a ser tratado como algo permanente. Para contornar isso, as organizações terão que repensar benefícios e práticas para se tornarem mais atrativas.

Oferecer flexibilidade nos benefícios e mais autonomia no dia a dia do trabalho, como liberdade para se envolver em projetos ou negociar os horários de trabalho, seriam formas de aumentar a atratividade. E, principalmente, garantir o bem-estar e a saúde mental das pessoas.

Mesmo quem está na linha de frente e precisa ir presencialmente ao local de trabalho parece estar repensando a carreira com o arrefecimento da pandemia.

Em uma pesquisa feita pelo Workplace, da Meta (antigo Facebook), 45% dos trabalhadores da linha de frente buscam mudar de área por completo. O estudo ouviu 7 mil pessoas da linha de frente e 1.350 executivos C-level em sete países, inclusive o Brasil.

Entre os motivos de insatisfação estava o fato de que 55% deles não se sentem conectados à sede da empresa e 75% não confiam completamente na transparência sobre notícias e atualizações da empresa. “Há muitas conversas importantes acontecendo sobre o futuro do trabalho, mas elas tendem a excluir os trabalhadores da linha de frente”, diz Christine Trodella, diretora de sucesso do cliente do Workplace. “A comunicação com eles fica em um limbo entre a tecnologia desenvolvida para comunicação com o consumidor e a tecnologia desenvolvida para comunicação com quem está no escritório.”

Vale lembrar que, ainda que se fale muito da opção (ou não) pelo home office, esse modelo de trabalho é uma realidade para poucos.

No fim de setembro de 2020, 90% dos assalariados no Brasil estavam no trabalho presencial, segundo dados da PNAD-Covid19, do IBGE “O público que atuou a distância é privilegiado”, diz Fischer. “Muitos continuaram no presencial pela própria natureza do trabalho ou questão de cultura.”

É o caso de setores que não puderam parar na pandemia, como o de saúde, industrial, energia e agronegócio. “As pessoas tiveram um ano difícil, com medo, tendo que produzir mais e, às vezes, com dificuldade de fornecimento de material”, diz Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive.

Criar um ambiente de segurança psicológica e manter o engajamento em meio à insegurança passou a ser a prioridade da Paranapanema, fabricante de produtos de cobre. Dos 1.600 funcionários, 85% se mantiveram no presencial desde o início da pandemia. “Tivemos muita demanda de materiais para construção dos hospitais de campanha”, diz Daniela Sena Bettini, diretora de gestão corporativa da Paranapanema. Enquanto muitos entravam em quarentena, conta, o RH precisou se mobilizar para ver como iriam trabalhar antes mesmo de qualquer diretriz oficial.

Uma série de protocolos foi colocada em prática: cabines de desinfecção, testagem para covid-19, distanciamento nos refeitórios e dos bancos das áreas externas são alguns exemplos. O sistema de apoio pessoal, com psicólogo, assistentes sociais e médicos, disponível de forma presencial nas fábricas, foi reforçado. Além dele, um serviço de telemedicina extensível para dependentes foi criado. “Tínhamos que trazer segurança e conforto para quem não tinha a opção do home office”, diz Bettini.

Cerca de 200 pessoas do administrativo puderam trabalhar de casa – algo novo para a empresa, onde, até então, o home office era um “tabu”, nas palavras de Bettini. Mas a maior parte da liderança já estava no presencial no fim de 2020. Alguns alternavam entre o home office e o escritório. Já outros ficaram, desde o início, presentes na empresa. Foi o caso de Paulo Aniceto, gerente industrial da Paranapanema.

Para ele, mesmo nos momentos que poderia se manter em casa, estar presente era essencial para gerar confiança nas pessoas. “É como em um jogo de futebol. Imagina o técnico não estar à beira do campo.” Uma das coisas mais importantes para isso, ele conta, foi o apoio com informações e treinamentos, em especial relacionados à saúde emocional e como se comunicar com o time. “A gente aprendeu a ouvir muito mais, a entender as pessoas, em vez de ficar focado, como engenheiros, nos aspectos dos materiais de trabalho.”

Os gestores receberam treinamentos sobre como liderar em meio às incertezas. “Quisemos reforçar que deveríamos aceitar mais as fragilidades”, diz Bettini. “Sentimos que os líderes têm que ter resposta para tudo e não é assim. Mostramos que o líder também é vulnerável e precisa se cuidar.”

Já na operação, a saída foi usar diálogos de segurança diários para trazer médicos e gestores que pudessem explicar o que estava acontecendo, abordando temas como saúde emocional e questões financeiras. Tudo isso, para Bettini, resultou em um engajamento maior, mesmo no cenário difícil. “Ouvi muito que as pessoas se sentiam mais seguras dentro da fábrica do que fora”, diz. O turnover foi o mais baixo em quatro ano.

Contornar o “gap” entre o presencial e o trabalho remoto virou um desafio para o RH. “Para não ter essa percepção de que algum grupo estava sendo beneficiado em função de outro, o RH buscou treinamentos para lideranças, benefícios para o bem-estar e ciclos de avaliação de satisfação interna”, diz Gilberto Cupola, líder regional para a América do Sul de soluções digitais, remuneração e estratégia organizacional da Korn Ferry.

A longo prazo, a disputa por mão de obra pode se intensificar nas funções que exigem a presença do funcionário, acreditam especialistas. “A gente vê esse grande desafio, por exemplo, de engenheiros que atuam no civil ou agro”, diz Fernando Guimarães, líder regional de estratégia organizacional da Korn Ferry América do Sul. Isso, para ele, varia de acordo com o perfil dos trabalhadores e do quão escassa é a mão de obra em cada segmento. “O perfil com nível superior ou que trabalha com criatividade é o que mais precisa de flexibilidade para ter engajamento”, diz.

Souto, da Produtive, compartilha da percepção. “Você vê um desencanto dos jovens com profissões técnicas, de fábrica.” Em resposta, ele diz, as indústrias vêm buscando investir no desenvolvimento e em dar mais oportunidades para esses trabalhadores se envolverem em diferentes projetos e áreas. “O desafio é construir, nesse negócio que é mais duro e técnico, uma cultura de protagonismo e de livre movimentação dos talentos.” Isso, acrescenta, significa diálogos mais abertos, diminuir o comando e controle e um ambiente mais amigável.

Para Jonathas Albano, head de talentos na Engie, empresa de energia onde todo o operacional teve que ficar no presencial desde o início da pandemia, as relações hierárquicas, e não só os modelos de trabalho, ficaram mais flexíveis desde 2020. “O que veio para ficar são esses espaços de diálogo, tomadas de decisão coletivas, escutar as pessoas e entender suas necessidades”, diz. O papel do gestor na planta também passa a ser menos de um feedback técnico e mais de uma orientação de carreira, diz ele.

Assim, na pandemia, os gestores receberam ferramentas para realizar conversas um para um com os funcionários. Isso se somou a rodas de discussão com especialistas convidados. “Falamos sobre diversidade e como a pandemia afetou de forma diferente as pessoas.” A ideia era aumentar a empatia entre os diferentes públicos da empresa, e a cada 15 dias era feita uma pesquisa para medir como estavam as pessoas.

Na Engie, embora empregados em funções administrativas tenham ido para o home office no começo da pandemia, assim que possível, a empresa abriu a possibilidade de trabalho presencial para quem quisesse. “Nosso foco foi a flexibilidade, vimos que alguns tinham mais dificuldade em trabalhar de casa”, diz Albano. Agora, a política começa a mudar e o pessoal de escritório terá que trabalhar presencialmente ao menos três vezes na semana.

Entre os motivos para a decisão de não ir para o “full remote” está o fato de que a gestão do conhecimento seria mais efetiva no presencial. “Outra vantagem é que podemos de fato ter um acompanhamento mais próximo, manter a comunicação fluida e o atendimento ao cliente, mais ágil”, diz Albano. Depois da decisão, no fim de 2021, ele conta que algumas pessoas que não queriam voltar ao presencial acabaram preferindo sair da empresa. “Quem não se adaptou acabou decidindo fazer uma mudança de carreira, mas esse é um processo natural. De forma geral, a reação tem sido muito positiva.”