Pesquisas indicam que remuneração e benefícios são insuficientes para atrair e reter funcionários.

 A questão-chave no debate atual sobre o mundo do trabalho, avalia Anna Tavis, professora de gestão de capital humano da New York University (NYU), não envolve produtividade do trabalhador, economia de despesas com aluguel de escritórios ou falta de ferramentas de colaboração para que o trabalho ocorra de qualquer lugar. É mais profunda. “Hoje não há uma resposta fácil para a pergunta de onde o trabalho precisa acontecer. É extremamente complexo. Mas o trabalho de hoje é, antes de mais nada, explorar as habilidades, a performance e a resiliência dos trabalhadores, independentemente de suas origens, gênero, raça, idade ou onde estão”.

Trata-se de criar uma cultura diante dos novos modelos de trabalho, afirma, onde funcionários possam entregar o seu melhor, estarem satisfeitos e saudáveis mentalmente. E não cabe mais moldar essa cultura com rigidez, avalia Daniel Motta, CEO do Blue Management Institute (BMI). “Todas as instituições hierárquicas do século XX estão sendo descontruídas para algo mais fluido: poder executivo, judiciário, escolar. As empresas ainda têm um desenho anacrônico, de comando e controle, mas estamos indo para uma era do trabalho onde o paradigma não é obedecer, mas sim ter satisfação”.

Esse novo paradigma, avalia Motta, faz com que a relação entre empresas e funcionários seja mais pautada pela busca de experiências significativas, por projetos com os quais a pessoa se conecte e por espaços onde possa se expressar. “Mais do que simplesmente pagar benefícios com remuneração e bônus”. O “Financial Times” analisou, em uma coluna de Pilita Clark, que os bônus estão desatualizados para esta nova era do conhecimento – por replicarem uma mentalidade de gestão fabril, onde ganha mais quem entrega mais. “Empresas grandes perdem talentos há anos por não conseguirem transformar sua proposta de valor neste lugar”, diz Motta.

Não ter esse olhar é perder ainda mais talentos, como mostra a atual onda de pedidos de demissão. Em 2021, de acordo com o Bureau of Labor Statistics dos EUA, mais de 47 milhões de americanos deixaram seus empregos voluntariamente. O fenômeno é global, avalia Tavis, da NYU. Já ocorre no Brasil, a despeito dos mais de 12 milhões de desempregados. Uma pesquisa recente do LinkedIn, com 1,1 profissionais brasileiros, mostra que cerca de 30% deles deixaram seus empregos por falta de políticas flexíveis no último ano e quase 40% já consideraram esta possibilidade em algum momento da carreira.

“Certamente, porque a maior parte das pessoas estava operando no automático e eu acho que a pandemia nos fez revisitar algumas premissas em termos de evolução pessoal e profissional”, avalia Ricardo Basaglia, diretor-geral da consultoria Page Group. Dificilmente alguém sai dessa experiência de trabalho do mesmo jeito que entrou, e uma pesquisa global da Mercer, obtida pelo Valor, reflete a mudança de prioridades. “No mundo todo mais de 60% dos entrevistados disseram que se sentiriam mais motivados, bem como seria um fator decisivo em aceitar uma proposta ou permanecer no emprego, o fato da empresa oferecer modelos de trabalho flexível”, diz Antonio Salvador, líder de carreira da Mercer Brasil.

Realizada com 10,9 mil profissionais de 16 territórios, incluindo o Brasil, a pesquisa mostra que 23% gostariam de trabalhar menos horas, 13% acreditam que a profissão atual não é a certa para eles e 15% sentem que o equilíbrio de vida entre lado pessoal e profissional é “horrível”. A angústia com relação ao papel que o trabalho representa na vida e as demandas por mais flexibilidade pós-pandemia estão diretamente conectadas à sensação de exaustão, fadiga e sobrecarga que tomou conta da força de trabalho no período, avalia Marcelo Cardoso, CEO da consultoria Chie. “O grande dilema que vivemos hoje e o motivo pelo qual vemos muita gente doente mentalmente e exausta é que a pandemia embaralhou os tempos, no sentido de não nos desconectarmos nunca, de continuar trabalhando até dormindo ou tomando banho”.

As empresas agora, quando trabalharem ações em nome da saúde mental, precisam definir melhor os limites de trabalho e a cultura. “A grande verdade é que hoje você olha no mercado e está cheio de pessoas erradas, nas posições erradas, lideradas por pessoas erradas e não é à toa que temos ambientes cada vez mais tóxicos”, diz Basaglia. A responsabilização das empresas em termos de entregar uma boa experiência aos funcionários, que os conecte, os engaje e os mantenha satisfeitos, é muito maior. “Recentemente, encontramos com a Michele Obama e ela falou: ‘Líderes precisam entender que quando eu tenho um problema não espero que meu líder resolva, só espero que ele lembre que sou humana e que não tenho dois cérebros e um eu deixo em casa quando vou ao trabalho’”.

No contexto atual e nas discussões sobre futuro do trabalho vem se enfatizando a necessidade de uma liderança mais vulnerável: capaz de dialogar mais, ter mais sensibilidade e de entender diversas perspectivas, defende Jacques Sarfatti, headhunter do alto escalão e country manager da Russell Reynolds Associates.

“O papel do CEO mudou drasticamente nos últimos cinco anos. Antigamente, era aquela visão mais heroica. Hoje, é mais influenciador e inspiracional, mesmo que algumas empresas ainda insistam no modelo antigo”. Encontrar este perfil de CEO está difícil, reconhece Sarfatti. “Demorávamos três meses para preencher a posição. Hoje, são pelo menos seis meses. Até porque, se antes conseguíamos trazer aumentando a remuneração, agora o CEO reflete muito mais sobre o que valerá a pena para ele naquele trabalho”.