Expediente reduzido agora está relacionado a políticas de bem-estar e saúde mental.

Em julho, a empresa de energia italiana Enel colocou em prática a “short Friday” – possibilidade de seus profissionais encerrarem o expediente no horário do almoço às sextas-feiras. A prática é válida para o time administrativo: cerca de 50% dos 8,5 mil funcionários que não trabalham preferenciamente nas operações. A empresa acumula experiências bem-sucedidas de “short Friday” em países como Espanha e Itália, e também entende que, mesmo um setor tradicional como o de energia, precisa falar mais de flexibilidade, bem-estar e novos formatos de trabalho pós-impacto da pandemia.

Head de serviços ao cliente da Enel Distribuidora Ceará, Nyvea Queiroz de Souza diz que a sexta-feira mais curta tem permitido passar mais tempo com seus filhos, levando-os ao cinema, por exemplo. Ela também tem aproveitado para encaixar nessa tarde consultas médicas e outros serviços que dependem de horário comercial.

Na pandemia, os 650 funcionários da plataforma de recrutamento Gupy passaram a ter a liberdade de encerrar o expediente às 13h às sextas-feiras. “Vemos muita gente indo ao médico nesse dia, mas também aproveitando para estudar, como é meu caso, ou se desconectar”, conta o CHRO Gianpiero Sperati. Hoje, ele vê a “short Friday” como um benefício de saúde (mental e física) e um atrativo na hora de recrutar.

A pedido do Valor, uma pesquisa realizada entre julho e agosto pela consultoria de recrutamento PageGroup com 249 profissionais indica que 96% gostariam de ter uma sexta-feira de trabalho mais curta. Na amostra, mais da metade dos entrevistados trabalham em grandes empresas, quase 50% ocupam cargos gerenciais, de diretoria ou C-Level, e 76% possuem entre 30 e 49 anos.

“Há uma pressão por resultados cada vez maior, enquanto a discussão sobre saúde mental ganha força. Penso que a ‘short Friday’ vem nesse contexto: é uma ferramenta que irá proporcionar mais equilíbrio e, por isso, maior performance no longo prazo”, avalia Ricardo Basaglia, CEO do PageGroup no Brasil. Segundo a pesquisa, para 95% dos funcionários, a sexta-feira curta é uma prática que gera engajamento e 96% a veem como ferramenta para conciliar melhor demandas pessoais e profissionais.

No entanto, a despeito do tema ter ganhado relevância nas novas dinâmicas de trabalho, com mais foco na flexibilidade e bem-estar, apenas 22% dos entrevistados afirmam que suas empresas oferecem a “short Friday”, sendo que 8,4% passaram a oferecer nos últimos dois anos.

Na fornecedora de soluções em ingredientes Ingredion, a “short Friday” foi implementada há cerca de um ano para 30% da força de trabalho (que não está nas fábricas, principalmente), dentro do escopo de execução do modelo híbrido. Nesse movimento, houve um alinhamento regional das diretrizes de flexibilidade da empresa, que contempla a implementação de horários flexíveis, sextas sem reunião e folga no aniversário, diz Viviane Gaspari, vice-presidente de RH da Ingredion para as América do Norte e do Sul. “A ‘short Friday’ é uma excelente ferramenta para desconexão.”

Em março de 2022, em um levantamento sobre as novas ações de flexibilidade, 33% dos funcionários da companhia com acesso à “short Friday” afirmaram que esta política é a que mais contribui para sua saúde mental. Para viabilizar a prática, os funcionários precisam compensar as horas não trabalhadas nos outros dias da semana. Cada gestor organiza esse novo fluxo, entendendo as demandas.

Na Enel, a “short Friday” veio depois de uma experiência positiva que a empresa fez no Brasil para diminuir o excesso de interações virtuais na pandemia, criando a quarta-feira sem reuniões. Também antecedeu a execução de um modelo mais flexível de trabalho, colocado em prática este mês, e que prevê a cerca de 4 mil funcionários trabalhar presencialmente oito dias por mês, em combinados diretamente com líderes e equipes.

Por fim, há um elemento operacional, afirma Alain Rosolino, o italiano que dirige a área de pessoas e organizações da Enel no Brasil. “Nós somos hoje fruto da combinação de várias empresas e precisávamos padronizar os horários de trabalho das distribuidoras. A ex-Eletropaulo, hoje Enel SP, começava às 7h e terminava às 14h, mas no Rio e Ceará, o expediente era das 8h30 às 17h30. A sexta mais curta permitiu essa homogeneização”. A empresa adicionou meia hora no expediente de segunda a quinta e também reduziu o horário de pausa no almoço que, em algumas distribuidoras, era de duas horas por dia.

A “short Friday” não é uma novidade trazida pela pandemia. Na farmacêutica Roche, a sexta-feira reduzida é um benefício disponibilizado desde 2015, após um projeto piloto chamado “summer Friday”, que reduzia a carga horária às sextas-feiras no verão. Foi criada como uma política de valorização dos funcionários do escritório e para abrir espaço na agenda para eles desenvolverem projetos pessoais, diz Denise Horato, diretora de pessoas e cultura da Roche Brasil. “Com o tempo, fizemos os ajustes necessários na dinâmica e colocamos como um benefício definitivo. Para isso, levamos ao ‘board’ da Roche uma pesquisa realizada após o piloto que demonstrava a satisfação com a iniciativa. Notamos um desafio de inserção e investimos em compartilhar os detalhes e benefícios”, conta.

A Roche informa que lapidou a prática ao longo dos anos, consolidando horários flexíveis e o home office. “Em estudo realizado seis meses após o início regular da jornada reduzida, avaliamos que não houve impacto na produtividade e houve um alto nível de satisfação.”

Já na Kimberly-Clark, de produtos de higiene, tanto o home office quanto a “short Friday” foram ampliados pós-impacto da pandemia. O home office foi estendido para 100% dos funcionários administrativos e as sextas-feiras curtas, que eram realizadas duas vezes ao mês, agora acontecem em todas as semanas, diz Felipe Balbino, diretor de RH da companhia no Brasil.

Ele afirma que houve “muito diálogo” entre as equipes, com abertura para ajustar rotinas de acordo com cada funcionário e com as demandas. “Criamos as ‘regras de ouro para o home office’, propondo uma rotina de trabalho mais flexível e empática”. Entre essas regras estão reuniões com intervalos, eficiência no uso do tempo, não agendamento de reuniões na hora do almoço, respeito aos horários de trabalho e um dia no mês bloqueado para reuniões. “Entendemos que a ‘short Friday’ é uma das ferramentas que temos, mas, sozinha, ela não sustenta a flexibilidade.”

Organização e priorização são as palavras-chave quando fala-se de flexibilidade e sexta mais curta, defende Fernanda Marques, gerente de comunicação corporativa na Mondelez Brasil. Ela ingressou na empresa há sete meses, mora em Belo Horizonte e comanda um time que se divide entre São Paulo e Curitiba. Para aproveitar a sexta-feira à tarde com seus filhos, ou trabalhando em uma ONG dedicada a reabilitação de crianças com deficiência motora, Marques diz que procura realizar as atividades com prazos fixos ou inegociáveis antes da “sexta-flex”. “Já aquelas que podem ser reprogramadas, são direcionadas para outro momento. Não agendo reuniões e trabalho para que meu time também siga no mesmo caminho”, afirma. “Se houver qualquer imprevisto a gente se reorganiza, mas a priorização nos ajuda inclusive a entender o que realmente precisa de priorização”. O CHRO da Gupy Sperati admite que, eventualmente, por emergência do negócio ou de cliente, a “short Friday” não ocorre.

Professora de liderança do Insper, Tatiana Iwai enxerga a “short Friday” como uma iniciativa positiva dos RHs, inserida em transformações como a semana de quatro dias e o modelo híbrido. Mas há sempre um “trade-off”: a sexta reduzida pode ajudar com que as pessoas trabalhem com mais foco e disciplina em quatro dias da semana, mas também pode levar à uma compressão das horas de trabalho de segunda à quinta. “Como a empresa está lidando com um novo arranjo de trabalho? Está estendendo prazos se for preciso ou está gerando sobrecarga e uma nova forma de estresse?”

Marco Tulio Zanini, professor de gestão empresarial da Ebape/FGV, lembra que a “short Friday” não é viável para toda empresa ou profissional, e depende da natureza do trabalho ou atuação. Antes de adotá-la, a empresa precisa analisar seu processo produtivo e cultura organizacional. “Permite que as pessoas realmente folguem na sexta à tarde?”, pergunta. Há também o papel do funcionário em fazer dar certo. “No fundo, se flexibilizamos e você entrega menos do que já era acordado, a flexibilidade não funcionou.”

Short Friday: prática não é aplicável para todas as funções e companhias

Sexta-feira curta tem restrições e requer estratégia para funcionar.

Embora 95% dos profissionais desejem trabalhar em uma empresa que ofereça “short Friday”, como mostra uma pesquisa exclusiva do PageGroup, essa prática tem um teto de adoção. Empresas que trabalham com serviços essenciais, que demandam a presencialidade, como as do varejo, que dependem de turnos e as fábricas dificilmente conseguirão oferecer essa prática, analisa Ricardo Basaglia, CEO do PageGroup Brasil.

A despeito do mundo do trabalho falar mais de home office e flexibilidade, muitas organizações foram construídas prezando por modelos e jornadas mais tradicionais – e querem continuar assim -, lembra Marco Tulio Zanini, professor de gestão empresarial da Ebape/FGV.

Além disso, a flexibilidade parece estar restrita a certas funções – funcionários do administrativo, que vivem de uso de seu capital intelectual ou podem fazer home office. “Em algumas funções, não é possível trabalhar remoto, o que cria uma tensão dentro da organização e até a percepção de risco e injustiça, dependendo da área e atribuição. Algo similar pode ocorrer com a ‘short Friday’”, avalia Tatiana Iwai, professora de liderança do Insper. Ela diz que as empresas precisam ter muito cuidado na hora de implementar essa prática, bem como outras de flexibilidade, para não começar a “criar sutilmente duas classes de trabalhadores: uma que tem acesso às práticas mais modernas, enquanto outra é relegada a um modelo mais tradicional de gestão.”

Um caminho para chegar lá é endereçar uma comunicação firme que justifique por que alguns podem desfrutar desse benefício e como o RH está contribuindo para a experiência geral do funcionário. “Talvez a empresa possa criar outros benefícios, inclusive não monetários, para essa força de trabalho que não pode ter a ‘short Friday’, quase que sinalizando ‘estamos olhando para vocês também.”

Outros cuidados para levar em conta na hora de implementar a prática envolvem adesão da liderança e alinhamento de expectativas, afirma Gianpiero Sperati, CHRO da plataforma de recrutamento Gupy. A empresa criou a “short Friday” há cerca de dois anos, em um teste piloto de três meses, e hoje a oferece para seus 650 funcionários. “Se um líder chama para uma reunião sexta à tarde, já deixa o funcionário desconfortável de folgar. Esse é o primeiro ponto. O segundo é começar alinhando expectativas e dizendo o que ocorrerá caso dê certo ou errado”, afirma. Basaglia, do PageGroup, vê muitas empresas com receio de implementar a sexta curta por ser um benefício “difícil de ser retirado depois de ser implementado”. Além disso, é preciso ter em mente como se quer mensurar os resultados: será a liderança que vai avaliar a produtividade do time? Quais critérios vão ser utilizados para dizer se está funcionando?”, diz Sperati.

Em um depoimento publicado em seu blog, a Buffer, empresa que ajuda outras a se venderem nas redes sociais, publicou resultados de seu experimento com a “short Friday” antes da pandemia. A maioria dos funcionários avaliou a iniciativa como bem-sucedida, mas uma parcela pequena (11%) disse ter enfrentado dificuldades para sincronizar agendas e a comunicação durante o experimento, e 16% se sentiram mais estressados do que o normal ao trabalhar menos às sextas-feiras.