O colunista Andrew Hill escreve sobre os “dois lados da moeda” do trabalho a distância: estreitar ou enfraquecer laços.

“A distância aquece o coração”, diz o provérbio. Ou será que a realidade está mais para “longe dos olhos, longe do coração”? O prolongado trabalho remoto demonstra que ambos os ditados podem ser verdadeiros. Trabalhar de casa durante a pandemia  afrouxou os laços dos profissionais britânicos com consultorias e escritórios que os empregavam, de acordo com texto recente do “Financial Times”. A suspensão do “lockdown”, depois, estimulou a troca de empregos, porque os candidatos podiam agora ter um contato pessoal próximo com potenciais empregadores.

Esses são os dois lados da moeda “longe dos olhos, longe do coração”: cara, o isolamento do trabalho remoto reduz a fidelidade ao empregador atual; coroa, o renascimento dos encontros presenciais estimula a pessoa a formar uma ligação com um novo empregador.

No entanto, o trabalho do Financial Services Culture Board (FSCB) está no terreno de “a distância aquece o coração”. A avaliação de 2020 de milhares de funcionários de bancos britânicos detectou melhorias das avaliações de “feedback”, sinceridade dos líderes e bem-estar. As notas diminuíram ligeiramente neste ano, mas permaneceram mais positivas do que em 2019. Jenny Robinson, cientista comportamental do FSCB, sugere que as pessoas podem ter sentido que “conseguiram usar mais seus critérios e autonomia” no remoto.

Há, por outro lado, um estudo do Oliver Wyman Forum que detectou que um desejo por mais flexibilidade e melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, e não avidez por voltar ao escritório, são os motivos mais importantes para querer sair de um emprego, após a busca por um salário maior.

O ponto ideal é difícil de encontrar. Funcionários que trabalham remotamente e são subadministrados podem se sentir negligenciados, o que acarreta insatisfação com o emprego, esgotamento e fraude.

O poder de atração ou repulsa exercido pelo escritório depende do lugar ocupado pela pessoa na hierarquia. Robinson identifica duas “corcovas” – que representam diretores e funcionários de escalões inferiores ou recém-ingressos. Esses grupos demonstram maior ansiedade por voltar ao escritório do que escalões intermediários.

Processos que vinculam funcionários novos ou de escalão inferior, como a aprendizagem gerada pelo ato de acompanhar, a partir de um canto da mesa, os procedimentos de funcionários experientes, são difíceis de reproduzir on-line. Esse é um dos motivos pelos quais os bancos, que valorizam esses métodos, encabeçaram campanhas de “volta ao escritório”.

As culturas organizacionais estão sendo remodeladas. O fato de isso ter consequências sobre o mercado de trabalho não surpreende Kevin Rockman, professor de administração da Universidade George Mason, em Virgínia. Nem todos os que estavam satisfeitos com o emprego antes da pandemia continuarão satisfeitos depois dela. Rockmann e Michael Pratt, do Boston College, estudaram, em 2015, as consequências do regime de trabalho híbrido em uma empresa de tecnologia. Uma das descobertas centrais foi que, quando uma parcela dos funcionários resolveu operar remotamente, a qualidade do trabalho no escritório caiu. Os funcionários se viram “sozinhos na multidão, cercados de pessoas, mas sem adquirir contato social significativo no escritório” e acabaram optando por trabalhar remotamente.

Essa sensação soará familiar a todos que voltaram ao local de trabalho apenas para descobrir que as pessoas que eles queriam encontrar optaram naquele dia por trabalhar de casa.

À medida que empregadores tentam reverter o fluxo dirigido ao trabalho remoto, Rockmann diz que eles e seus funcionários poderão ter de fazer escolhas. “Isso levará a um bom grau de reorganização.” É bom fazer experiências, acrescenta, mas as companhias “precisam tomar a dianteira” e deixar claras as condições de trabalho, para os funcionários poderem escolher se ficam ou saem. “Uma solução preguiçosa é saltar para um modelo intermediário e tentar agradar a todos: o nível de insatisfação será alto.”